劉潤對談 丨作者 / 劉潤
這是劉潤公眾號的第674篇原創文章
最近，必要商城的創始人畢勝出了一本書，叫《流量是藍海》。
於是，公眾號後台，就有同學坐下來點菜了：
服務員，你們家有沒有解讀《流量是藍海》這本書的菜啊？
有的話，來一盤。
做法的話 …… 就用「劉潤對話XX」那種。
對。就這種。快點上啊，我趕時間。
我笑盈盈地回覆：我特別喜歡我們的讀者，不把自己當外人的樣子。您稍等啊。
然後轉身，把咬碎的牙咽到了肚子裡，哼哼著走到後廚，去找新鮮的畢勝了。
— 1 —
有一條路，叫：
不在口碑中爆發，就在流量中滅亡
我認識畢勝，是在2015年。
那一年，C2M（用戶直連工廠，反向定製）的模式突然走紅。
而C2M模式，有兩家代表企業，一家是張蘊藍的紅領西服（現在叫：酷特智能），一家就是畢勝的必要商城。
2015年10月，我專程飛到北京，拜訪了畢勝。
畢勝是百度最早的10名員工之一，曾和李彥宏一起，在納斯達克為百度上市敲鐘。
去見他時，我腳上穿著的，就在必要商城購買的，一個我以前從來沒有聽說過的，叫做「VIZ」的品牌原創設計，並為我定製生產的皮鞋。
畢勝指著這雙鞋說：VIZ是Burberry的代工廠，這雙皮鞋生產出來，如果通過Burberry轉手賣給你，知道多少錢嗎？
我不知道。我沒有買過Burberry的鞋子。
5000多！
我一驚。我只花了399元。
他自豪地說，這就是「短路經濟」：
通過必要商城，幫用戶直接找到代工廠，同樣的品質、原創的設計，但因為反向定製消滅了庫存，所以在材料價上稍微加點錢，就可以賣給消費者。
最後，消費者省更多錢，製造商賺更多錢。
畢勝在一個破舊寫字樓的小破房子裡，講到這段時，非常興奮。但是，興奮的他，可能自己都沒有意識到，他從此選擇了一條「難走的路」。
為什麼難走？因為選擇了「薄利多銷」的路，就是選擇了一條「沒錢打廣告，沒錢買流量，只能靠口碑」的道路。
這條路的別名，叫做：不在口碑中爆發，就在流量中滅亡。
我問，你準備好了嗎？
我開始準備了，他說，我要用5年的時間來準備。這5年，我什麼都不碰，就干供應鏈。
轉眼就到了2019年。距上次見面，4年過去了。
我們這中間，也會有微信的交流，但是再也沒打過電話、見過面。
而感覺很突然的樣子，畢勝就出了一本書《流量是藍海》（本書可在必要商城APP購買），據說上線一個多月就賣了近1萬本。
（本書可在必要商城APP購買）
畢勝能找到「流量的藍海」，我是相信的。為什麼？
因為他必須找到。這對他來說，不是辯論題，是求生題。
我撥通了畢勝的電話.....
— 2 —
從倒三角，到正梯形，
進入永恆的「流量的藍海」
我問：這個世界上，真的有「流量的藍海」嗎？你找到了嗎？
當然有。找到了。
哦？在哪裡？你是怎麼找到的？
畢勝清了清嗓子，開始給我講課。
流量，就是商業的水源。沒有流量，再強大的企業都會渴死。所有的企業，一直像在尋找沙漠裡的水源一樣，尋找著屬於自己的「流量的藍海」。
人們找到的第一個「流量的藍海」，叫「低CAC」。
CAC，Customer Acquisition Cost，就是「用戶獲取成本」。
過去人們在線下通過租店面的方式，獲取用戶，銷售商品。但是，用這樣的方式獲取用戶，成本越來越高。
突然，網際網路、移動網際網路出現了。大量用戶迅速從線下遷徙到線上，但是企業行動緩慢，還沒有意識到。
這時，少數反應敏捷，快速「觸網」的公司，可以用非常便宜的價格，面對取之不盡的用戶資源，CAC驟然降低。
這就是「低CAC」的藍海。這個時代有一句話：讓天下沒有難做的生意。
但是隨著越來越多企業意識到這片藍海的存在，紛紛加入，藍海變成了紅海。
人們找到的第二個「流量的藍海」，叫「高LTV」。
LTV，Life Time Value，就是「用戶終生價值」。
終生是多久？有的公司用36個月（3年）來計算，有的公司用12個月（1年）來計算。
一個用高CAC獲取的客戶，3年，或者1年，一共能為公司創造多少價值？
只要提升客戶的活躍度、復購率，讓：用戶終生價值（LTV） > 用戶獲取成本（CAC），紅海不就變成藍海了嗎？
於是，會員制、訂閱制等等，用戶終生價值管理工具出現。
但是，用戶終生價值（LTV），畢竟是有上限的，最終會被不停增長的用戶獲取成本（CAC）追上。這時，紅色再次染遍藍海。
為什麼藍海總是最終變成紅海？
因為傳統的流量模型，都是「倒三角」模型。先開一個大大的流量入口，然後開屏頁時流失一些，點錯頁面流失一些，對商品不感興趣流失一些，填寫地址流失一些，付款麻煩再流失一些……
再多的大水漫灌，最終都會流失乾淨。
（倒三角型流量模型）
那麼，有沒有一種可能，流量不是越流越少，而是越流越多呢？
畢勝說，有的。我要向你介紹，第三個流量的藍海：忍不住。
什麼叫「忍不住」？忍不住，是一個「正梯形」流量模型。
1位用戶，因為購買了令人驚艷的產品，「忍不住」分享到朋友圈，會導致什麼？
會導致他200位朋友看到。這200位朋友中，20人被他影響也購買。確實驚艷，其中2人「忍不住」分享朋友圈……
1流向2，2流向4，4流向8……，流量就像梯形一樣，開了個喇叭口， 越用反而越多。
（正梯形流量模型）
而這些「忍不住」的前提，是產品好，是我們對供應鏈的深度管理，帶來的貨好、便宜、顏值高，讓用戶閉著眼睛買都放心。
這堂課很有趣，我說，但是，這個越用越多的流量，就像亞特蘭提斯帝國一樣，只存在於傳說中吧？
現實中，我們做到了。基於5年供應鏈的積累，今年我們直奔「忍不住」這個流量的藍海。
給你個數據，在這個藍海中，現在我創造同樣1000元的銷售，流量成本只有別人的1/5到1/6。我們就像在一片流量的藍海中游泳。
這就是為什麼，這本書叫《流量是藍海》。
哦？那你到底怎麼做到的？
好的，我們終於要聊到這本書分享的核心知識了。通往「流量的藍海」的道路上，有兩道門：低流失，高分享。
低流失，讓儘量多的流量，在倒三角模型中，流向購買；
高分享，讓儘量多的購買，在正梯形模型中，流向分享。
— 3 —
低流失：
在每一個細節上，降低流失率
低流失，是每一家網際網路公司的基本功。但是能把基本功做到極致，才能最大化享受「流量的藍海」。
怎麼做到極致？我給你舉幾個例子吧。
1、把用戶細分做到極致
你用什麼手機？我用蘋果iPhone 11。
用最新的iPhone 11的用戶，和用5年前的vivo的用戶，客觀上來說，購買力大機率是不一樣的。
為此，我們從市場上買了很多各種型號的手機回來，擺了一大桌子，閉門研究一個月。看各個APP，在首頁給不同手機型號的用戶推薦什麼產品、搜索頁面怎麼排序。
給不同用戶，甚至根據手機型號，推薦更符合他們購買力的產品，就是把用戶細分做到極致。
2、把場景銷售做到極致
我再給你舉一個例子。我們的後台，是抓取每個城市的天氣預報的。
為什麼？
因為這樣我們就能做到，哪天上海下雨的時候，你打開必要首頁，肯定會有一把雨傘。
根據場景，我們在頁面上的文字給用戶看到的文案，一共有192種。每一種文案、每一句話，都經過很長時間的打磨！
3、把桑基流轉做到極致
有一個流量管理工具，叫桑基圖（Sankey Diagram），即桑基能量平衡圖。
我們用桑基圖，跟蹤用戶在每一個接觸點的行為。一個頁面的停留多少時間？然後點去了哪裡？
通過研究桑基圖，我們決定，絕不銷售「開屏廣告」。
為什麼？
在手機上購物，你面臨著一個極大的難題，叫：社交阻斷。
什麼叫做社交阻斷？
比如說你正在必要選東西，我給你發了個微信，你啪就點走了！然後咱倆再聊會天，你就把購物這件事給忘了。人們太容易被阻斷了。
回到開屏廣告，點開必要商城，「5-4-3-2-1」，這5秒鐘你自己的開屏廣告，阻斷了太多用戶進入購買。
這太可怕了。所以很多人出錢買，我們都不賣。
通過研究桑基圖，我們還發現，大量用戶的行動軌跡，最後都導向了一些無效頁面。
隨機，我們把無效頁面，改成了一個人工智慧千人千面算法的推薦頁面。就這一個小的動作就把，流量利用率，又提高了20%。
（桑基圖）
傳統人做網際網路，說你這個網站好不好看，說你的逼格不高。
但其實這些東西都沒用，一丁點用都沒有。那些都是拍腦袋的思考。
只有基於數據的極致優化，最後帶來背後桑基圖的變化，才是唯一的效果。
— 4 —
高分享：反向帶來的性價比，
定製帶來的個性化，激發了分享
通過極致的運營，用最低的損耗，通過了流量的倒三角，留下寶貴的火種。
那麼，然後呢？
然後，就是激勵他們分享了。這是真正的核心。
我給你舉個例子。
今年5月份的時候，我們咖啡生產線試上線，設計產能是每天1600杯。
上線第3天的時候，我們在必要的公眾號推了一下。接下來的3天，賣了20萬杯。
然後，這生產線就垮掉了。11月份，生產線擴容後恢復生產。現在過去1個月左右，又賣了20萬杯。
怎麼做到的？
一杯星巴克的咖啡賣32元，我們的品質差不多，只賣9.9元，而且還為你個性化定製了杯套，天啊，你買不買？你就說你買不買？
（必要商城手沖定製咖啡）
這杯咖啡，同時滿足了用戶購買的動力，和分享的慾望。當然會引爆。
購買的動力，來自於「反向」帶來的性價比；分享的慾望，來自於「定製」帶來的個性化。
這5年，我在「反向定製」供應鏈上耕耘，終於起到了作用。
— 5 —
反向：
越逼工廠，工廠越大，越大越賺錢
關於反向，我們做了一件特別反人性的事情。
我們從品牌商手裡，拿走了定價權，以保證用戶端的性價比。
我舉個例子。比如那杯咖啡。
一杯星巴克的大杯拿鐵（16盎司），32塊錢。
裡邊的咖啡粉成本多少錢？大概0.84元。奶粉呢？0.55元。糖0.1元。紙杯0.27元。然後杯套啊、杯蓋啊什麼的，加一起，這叫BOM價（材料清單價），我們都幫工廠算好了。
（咖啡成本測算）
然後，你加上你的物流、加上你的利潤，最後出廠價，不能超過BOM價的1.8倍。你做不做？
一開始，特別難。工廠覺得你瘋了。我們只好去掃街，一家一家談。終於有人願意做。
再然後呢？
再然後，必要商城在這個出廠價上，加上10%左右的毛利，直接銷售給消費者。
這也太狠了。那這些工廠，到底賺不賺錢呢？
回到最開始那雙你買的VIZ的鞋子。這家公司已經和我們合作5年了。
2015年的時候，它一年銷售幾百萬。今年，2019年，它一年銷售8000萬到1億。
因為反向定價帶來的極致性價比，他們越做越大，越來越賺錢。
— 6 —
定製：
小批次，短周期，才是工業化4.0
畢勝越講越高興。
我跟你講，特別逗！以前，都是我們去掃街找人家。
現在必要名氣大了，就有很多製造業的朋友，通過朋友主動找我們。我們拒絕了不少。
於是，就有些人誤解我，說你現在翅膀硬了，開始裝，介紹個兄弟都不合作，然後就把我拉黑了。
為什麼不合作？是因為我們對工廠有很多要求。
加一起有56條。比如前四條是：
1、必須是品類里，國際知名的製造企業，或為國際大品牌服務過；
2、必須有自己的設計能力，尊重版權；
3、必須接受必要所規定的成本定價法則；
4、必須有自己的柔性生產線。
為什麼一定要有自己的柔性生產線？因為，只有柔性生產線，才能實現「定製」。
現在人對個性化要求越來越高。
比如牛仔褲，不少年輕人希望自己的褲腿上，能有定製的花紋。
比如在你的牛仔褲上，左邊畫一條龍，右邊畫一道彩虹。怎麼做？
傳統生產工藝，要用手工擦色的辦法來實現花紋定製。這個成本太高了。一個老師傅，搞好幾天。
有沒有更有效的辦法？柔性生產線。
這家牛仔褲工廠，用雷射的方式來定製花紋。三秒鐘，搞定。
它對時間和成本的影響，幾乎可以忽略不計。
什麼是工業化4.0？
工業化4.0的手段有很多，但目標就是一個：用「小批次、短周期」的工業化方法，實現低成本的個性化。
我們有一個女裝供應商，也是H&M的供應商。
H&M去年（據說）燒了數億美金的庫存，然後痛定思痛，決定做C2M（反向定製）。
於是，他們把全球供應商叫去歐洲開會，說我要做C2M了，你們誰會做C2M，我就把訂單給誰。
然後我們中國合作夥伴站起來說，我不但做，我都已經玩了4年了！
H&M的人就來中國工廠參觀，參觀完之後震驚了：中國的製造，已經柔性到這種程度了！而且，這家中國工廠分管的老闆，還是個德國人！
然後，這家女裝廠，接到越來越多H&M的訂單。
而他們反向定製的能力哪裡來的？和必要的合作，這4-5年軟硬體的磨合，讓他們具備了這個能力。
最後的話
好產品只有一個標準，就是讓用戶「忍不住」發朋友圈
我明顯感覺到，他比4年前多了很多篤定。那種自己的理論，被實踐驗證了的篤定。
但是，他沒有把自己的這種篤定，歸功於自己的努力，而是歸功於找到了「流量的藍海」。
他說，在這本《流量是藍海》里，我講了三部分內容。
第一部分，是我們公司的內部日常的運營手冊；第二部分，我自己習慣寫的一些小心得、小日記；第三部分，是一些核心算法和數據。
聽完畢勝的分享，我對他說，過去，我們說對產品好壞這件事，每個人都有自己的標準。
因為說1個產品好不好，可以有100個維度。你總能找到1-2個維度，說自己產品比別人優秀。
但是，基於你說的「流量的藍海」理論，流量一定要來自「1流向2，2流向4，4流向8」這樣的正梯形模型，才能生生不息，越來越多。
那麼未來的好產品，看來只有一個標準：讓用戶「忍不住」發朋友圈。
因為，只有好到了讓用戶發朋友圈，而且要是「忍不住」的，不是用獎勵刺激的，這樣才會帶來「1流向2，2流向4，4流向8」的效果。
產品好到「忍不住」發朋友圈，是通向廣袤的「流量的藍海」的，那條最秘密的通道。
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好了。新鮮的畢勝，我給你們找來了。該吃吃該喝喝吧。
吃完喝完，回家好好做讓用戶「忍不住」發朋友圈的好產品吧。