華電海外投資有限公司正式揭牌

構建能力貢獻分配機制。完善工資與效益聯動機制、分類確定工資效益聯動指標，有序探索建立工資總額備案管理機制；利用國際崗位評估系統，對本部58個崗位進行評估打分，根據評估結果形成不同的崗位價值，為實現「以崗定薪」提供基本依據。

強化績效考核激勵。加大部門述職考評和員工績效考評力度，提高浮動工資占比至60%，同崗級員工收入差距最高達到20%。華電印尼玻雅公司結合合資公司特點，與第三方人力資源專業機構合作，實現對中方和外方員工360度績效考核全覆蓋。

圍繞綠色轉型進行正向激勵。制定《境外投資項目開發獎勵辦法》，新能源項目專項獎金最高達120萬元。

完善多樣化激勵機制。向境外一線員工發放疫情補貼，適當提高節日期間補貼標準，極大激發廣大幹部員工勇於擔當、敢於作為的工作熱情；制定表彰獎勵管理辦法，以精神獎勵為主，物資獎勵為輔的形式對表現突出的集體和個人進行褒獎，營造見賢思齊、崇尚先進、爭做先鋒的企業風尚。

中國土木

業務考核精準化、差異化，合理拉開管理人員薪酬差距

建立分級分類、「一國一策」的差異化境外單位考核體系，根據經營規模、發展階段、主營業務等因素將所屬單位分為境外一類、境外二類、境內一般、勘察設計、投資管理等七類，每個類別在不同基本運營類指標基礎上，分別設置個性化的戰略引領類和管理類指標，體現出不同的考核導向和管理要求。

通過差異化、精準化考核，合理拉開管理人員薪酬差距，同職級負責人之間的績效薪酬差距最大可達3.8倍，激發了各級管理人員幹事創業的內生動力。

中工國際

工資績效聯動、「貢獻越大，收入越高」、構建基於股權的利益共同體

中工國際以「市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出」為原則，建立幹部「能上能下」、員工「能進能出」、收入「能增能減」的「三能」機制，激發員工的主動性和積極性，活力動力顯著增強，僅用短短兩年就逆轉了業績下滑的趨勢。

完善工資效益聯動機制。2020年面對業績下降、工資總額不足的情況，中工國際沒有「一刀切」全員降薪，而是分層級、分業績精準施策。公司高管帶頭降薪，降薪幅度最大；業績達標的子公司保持原薪酬水平不變；對克服疫情困難、長期駐紮海外現場的優秀業務骨幹調增薪酬，踐行薪酬分配向一線業務員工和急難險重崗位傾斜的原則，極大地提振了一線骨幹的信心和戰鬥力。

合理拉開薪酬差距。建立「貢獻越大、收入越高」的分配導向機制，加大對勇於擔當、業績優秀人員的激勵力度。2021年中層以上浮動薪酬占比超過60%，經理層年度收入最高和最低者相差達5倍。

構建基於股權的利益共同體。充分發揮資本市場平台優勢，成功實施限制性股票激勵計劃，對高管、中層管理人員、業務骨幹等200多名人員進行激勵，使激勵對象與公司業績深度捆綁，實現了骨幹員工與公司共贏。

東方國際

探索「高績效文化」、引導業務單元「賽馬」競爭、按業績算薪酬

所謂高績效文化，其核心價值觀必然是圍繞追求優秀績效，直觀呈現就是關鍵指標設置。東方國際以績效目標形成經營「指南針」，鼓勵全員挑戰自我，追求卓越。

指標體系更加突出「導向性」。東方國際堅持「公司戰略導向哪、績效考核就指向哪」，持續深化「效益+規模+可持續發展」的復合型業績考核指標體系，同時劃定「虧損項目重罰」紅線。在指標設置上，進一步突出人均營收、人均利潤、人均勞動生產率等人均業績指標，全面推行人均指標部門間橫向評比插值計分，引導各業務單元「賽馬」競爭。

指標內容更加凸顯「差異性」：

1. 針對經理層成員，業績考核指標既強調「一崗雙責」、風險防控「共性」，又根據分工不同體現生產經營業績、年度重點任務「個性」；

2. 針對業務單元，根據其履約任務、在手合同、收尾攻關等不同階段性重點任務，分別加強履約指標、新生效合同、收尾質量等考核內容；

3. 針對培育企業，「一企一策」設置差異化考核指標，如對業務類企業注重規模和效益的考核，鼓勵「外延式」增長，對設計類企業注重設計諮詢能力、行業影響力等，引導「內涵式」增長。

指標數值更加體現「挑戰性」。以公司年度目標為基準量身定製「摸高指標」：

1. 經理層成員業績指標按120%-140%分解

2. 業務單元業績指標則按120%以上分解下達

3. 針對培育企業，其關鍵業績指標按年度增長150%以上設置，以「高目標、高績效」形式鼓勵全員積極「挑戰」。

契約化管理，「按業績算薪酬」。以契約定責賦權明利，經理層成員一人一崗簽訂《任期契約書》《任期業績考核責任書》《年度業績考核責任書》，明確業績薪酬目標，實現「按業績算薪酬」。全體幹部員工簽訂《崗位合同》《年度崗位目標書》，明確考核規則。

資源配置「市場化」：

1. 部門層面，對新市場、新業務、新模式等方面取得重大突破的業務單元予以更大政策、人才支持，業績考核末位的業務單元或被撤銷。

2. 職工層面，制定《員工內部流動管理辦法》，促進員工崗位「雙向選擇」，形成內部「人才市場」打破流動壁壘，實現「崗得其人、人適其崗」，有效保障重大關鍵項目及重點崗位用人需求，年均人員內部流動比例超6%。

薪酬兌現，以「較真逗硬」為準繩。既獎勵「全能冠軍」，也獎勵「單項冠軍」，對業務單元中營收規模最大、人均利潤最高、單個合同金額最高的部門，以及取得超額利潤的合同項目予以專項重獎，對觸碰「盈利導向」紅線的則予以重罰。對培育企業中業績增長突出的，予以專項獎勵及工資總額和用工總量傾斜。以業績為標尺，東方國際內年度考核最優和最差部門的人均績效獎勵相差達3倍以上，中層領導人員績效薪酬差距最高達到5倍，全員績效薪酬差異化係數更是達到1.48。

崗位競爭，以「優勝劣汰」為法則。堅持以業績為「選人用人」重要標準之一，開展中層領導人員「起立再坐下」，選拔任用長期奮戰一線、業績表現突出的優秀人才，競爭上崗和不合格退出成為「常態」，2021年中層領導人員退出比例達29%。根據業績考核結果調整幹部員工崗次檔級，通過待崗、內退、協商解除等方式實現末等調整和不適應退出，年度考核末兩檔人員占比達到7%。

職業發展，以「績效為先」為路徑。建立以「績效」為重要參考依據的職工價值認同體系和成長通道，在專業職務的評聘中要求績效考評優秀，工作業績突出，並設置「所在部門業績考核是否末位」和「個人參與項目是否虧損」兩條紅線。以制度明確年度績效考評等級「B級」以上職工，方可參加年度公司及以上等級先進榮譽評選，各類培訓機會也向績優者傾斜，若職工所在部門虧損或個人績效考評等級低於「B級」，則不向其發放自學成才獎勵。