「二十年」可以塑造一個新的時代，也可以是企業成長的一道「死亡魔咒」，無數企業在新舊時代交替之時難逃衝擊、葬身周期低谷。郭為在書中寫道，達爾文的「適者生存」理論在任何一個時代都適用：存活下來的物種不是最強壯的，也不是最聰明的，而是最能夠適應變化的。神州數碼成立至今已有二十一年歷史，在同時代一些光芒萬丈的企業逐漸黯淡的時候，神州數碼歷久彌新，從IT分銷商轉型到數字化服務商，它是如何戰勝死亡魔咒，又是如何持續保持創新活力的？

數據資產的增長飛輪

未來數字企業價值衡量的標準就是數字資產的累積

有人將2020-2022年稱為「被疫情偷走的三年」，這三年里個人、企業、國家所面臨的困難無需多言，但與此同時，也有一些企業逆流而上、展露鋒芒。

神州數碼集團營收從2019年的868億元，增至2021年的1224億元，其雲及數字化業務收入增長了154%、自主品牌業務增長了198%，成為增速最高的兩塊業務。

大洋彼岸的亞馬遜，營收從2805億增至4698億美元，凈利潤從116億增至334億美元，一步步從《財富》世界500強的第13位上升到第9位，再到第3位。

是什麼在驅動這些巨型企業的持續增長？

在本次《英才》記者專訪的一開始，郭為在身後的黑板上寫了一串數字，「1.3萬億」，這是招商銀行的市值。在一眾銀行中，招商銀行的市凈率高達1.29倍，遠高於行業均值0.59倍，為什麼市場給招商銀行如此高的評價？郭為笑稱，這是考慮了招行針對高凈值客戶的2000多個場景應用，其背後有龐大的數據資產做價值支撐。

亞馬遜從一個電商平台，成長為雲龍頭，最核心的就是靠數據資產。基於平台上的2億優質客戶和千萬賣家帳戶的交易數據，再運用極致的數字化體系工具催動了這些數據創造價值、反哺業務，形成正向循環和增長飛輪。

在神州數碼從IT分銷走向雲服務的過程中，數據同樣功不可沒。目前神州數碼構建起覆蓋全國1000餘座城市、30000餘家生態合作夥伴，同時運營效率顯著高於行業平均水平的強大To B營銷網絡，並且通過為處在不同數字化轉型階段的快消零售、汽車、金融、醫療、政企、教育、運營商等行業客戶提供全生命周期的產品、方案和服務，積累了豐富的數據資產。郭為甚至直言：「我相信中國沒有幾家企業能夠像我們這樣對銀行有那麼深刻的理解。」

「未來以數字經濟作為主戰場的企業，最核心的是累積數據資產，形成數據資產的增長飛輪，以這個作為企業最原生的動力。」

那麼，企業首先要搞清楚自己的數據資產到底是什麼、從哪裡來。每個企業都有大量的經營數據和系統數據，其中經營數據比較好理解，比如客戶的數據、銷售的數據；系統數據舉例來說，可以是蓋圖章這一流程需要的處理時間，可以是進銷存的時間。採集業務數據和系統數據中的有效子集，然後把這兩個數據子集合到一起的時候，就形成了所謂的數據資產。這個過程也可以理解為業務數字化的過程。

下一步，企業就是要不斷地累積自己的數據資產，使之成為能夠被分析、被總結規律的生產資料。「就像過去人們積累的是什麼？是土地，土地一代一代累積起來，變成傳承的資本。數據也是一樣的。」

國內企業中，東方財富在數據積累上也遙遙領先。平台上投資者的所有投資行為、有多少資金、資金從哪裡來、喜歡什麼類型的投資項目，東方財富都有數據記錄，基於此它在未來完全可以給客戶做定製理財這樣的業務。龐大的數據資產帶來了想像空間，這也是東方財富比之傳統券商更受資本市場青睞的重要原因之一。

站在投資人的角度去看，一家公司的價值是完全可以和它的數據資產掛鉤的。如果一家企業有數字資產，一方面它可以把數據資產打包作為底層資產，做成金融產品，這個產品是可以拿來融資的；另一方面這些數據資產在公司體內也可以被單獨估值，市場願意給這些數據資產一個合理的價格。

「這裡有個鏈條關係，投資者追求的是價值，那麼價值怎麼來，那就是要有好的客戶，好的客戶怎麼來，就是企業要有靈活的IT架構，就是不斷累積數字資產。」

從業務數字化到數字業務化

數字業務化將構建企業面向未來的核心競爭力

「企業不進行數字化轉型必死」「對於造船企業來說，數字化就是業務」，這是郭為與江南造船廠董事長林鷗交流過程中感觸頗深的話。

積累數據資產從來不是為了自娛自樂，「價值創造」才是企業數字化轉型時瞄準的靶心。

當企業的數據積累達到一定程度的時候，再對這些數據做分析，就會發現很多原來想像不到的規律。就比如說一家超市發現啤酒和尿不濕放在一起會提升這兩個產品的銷量，在傳統業務模式中可能只是一線銷售員通過經驗的判斷，具備相關性，但並不具備因果性。而在數字化的過程中未來會不斷發生類似的事情，通過數據的匯總、通過算法，數據間的關係被大量挖掘，一些規律和相關性會不斷顯現。

因此，將數據資產進行組合、激發數據資產價值，也為企業創造或重構業務提供了方向。在採訪中，郭為以造船廠為例，講述了數字業務化的過程：假設某造船廠已經把造船過程中的製造數據、客戶的要求等數據累計下來，變成了自己的數據資產。在獲取訂單的情景中，首先造船廠根據客戶群、造船材料的特性、成本等的分析，可以向客戶提供一個船的數據模型出來；然後根據客戶的需求，比如要用什麼燃料、噸位多大、運輸什麼東西，還可以優化出來一個方案，原來可能需要花5億造的船，現在只要4.5億，那麼造船廠可能就能拿下這個客戶。

如果更進一步，造船廠甚至連船都不需要自己造了，它就給客戶提供方案，再去做集成，分包給不同的廠家，然後它負責交付，負責整體的售後管理。這時候這家造船廠的業務就是數據，一旦數據平台建成，工廠可能都不需要了，直接外包，造船廠只要拿著從設計、生產、銷售再到售後服務的數據就可以了。再往後，造船廠的數據集還可以向外做延展，比如它還可以研究新材料、新設計等。

除了在外部，比如銷售端，形成富有競爭力的產品，在內部，比如製造端，數據的組合應用還能夠提高生產力。仍以造船廠為例，當船出問題的時候，工人需要下去維修，那麼維修的路徑、工人維修時要不要彎腰、手能不能夠得著等等這些問題，過去在沒有數字化的時候是非常困難的，甚至一個螺絲出了毛病，也要有經驗的師傅去排查很久，非常費時費力。一旦這些都變得可視化，把船的製造過程模型化，包括水電氣怎麼去匹配，都可以更簡單地去完成了。

可以看到，當企業完成從業務數字化到數字業務化的轉型時，傳統的基於最佳經驗和實踐產生的戰略，已經轉變為由數據驅動的技術戰略，而後者將為企業構築起數字經濟時代的核心競爭力。

數字化的賣鏟人

卡位產業鏈條核心位置，靜待花開

如果將企業積累數據資產看做是發現新大陸後的「跑馬圈地」，將數字業務化看做是「生產過程」，那麼這中間還有極其重要且不可或缺的一環，那就是「生產工具」。

工欲善其事，必先利其器，刀耕火種的效率自然比不上現代化機械，同樣的，一套好的技術工具能讓企業數字化轉型事半功倍。神州數碼正是在這場數字化變革中扮演了「工具服務提供者」的角色。

2022年，神州數碼宣布三大研究院正式成立，外界終於得以一窺它在數字經濟時代的野心。三大研究院中，新動力金融科技研究院，以金融行業數字化轉型為契機，以金融科技創新發展為導向，專門研究前沿金融科技相關的產品，涵蓋從底層架構（IaaS），能力中樞（PaaS）、產品服務（PDaaS）到上層場景融合與場景運營（SaaS）的數字化框架與專項領域研發創新，比如最近其與郵儲銀行攜手推出了產業金融SaaS服務平台「神州金服雲」，助力實體經濟。上地大數據研究院，主做大數據，是給企業創造數據資產並且管理的平台。通明湖雲和信創研究院，則主要立足於數雲融合架構、工具和對自主可控生態的覆蓋，幫助企業在數字化轉型過程中構建敏捷的IT能力和數據驅動的價值模型，實現架構重構。

「因為大數據相當於上帝視角看世界。」神州數碼通明湖雲和信創研究院，目前已經圍繞知識圖譜、數據脫敏、數據質量管理、建模等底層技術，自主研發了一系列的工具如Jarvis、TDMP等。就拿知識圖譜工具Jarvis來說，它的使用過程已經可以像用Excel工具一樣便捷，能夠自動形成一個AI引擎。

從數據的採集分析、到數據的加工轉化、再到融合業務場景，神州數碼構建了全方位的技術支持體系。在郭為看來，神州數碼未來長期最核心的業務就是創新技術，「神州數碼真正轉型就是需要依靠這個業務。」

歷來產業中的「賣鏟人」都是名利雙收，元宇宙賣鏟人英偉達，市值最高達8700億美元，2021年營收269億美元；新能源汽車賣鏟人寧德時代市值最高達1.6萬億人民幣，2021年營收達1300億元。投資人也更願意將目光鎖定在那些在產業鏈條中卡位較好的公司，隨著市場對數字化的認知更加深刻，神州數碼或將迎來價值重估。

自我顛覆跨越周期

腳踏實地做好「繼承」，仰望星空完成「顛覆」

從規律看，大企業的生命周期在二三十年，小企業在三五年，經濟的高速發展在催生一批新興企業的同時也淘汰了一批老的企業。神州數碼如何跨越周期？

雖然早早將「數字中國」視為發展使命，但在數字化基礎設施尚不完備的這二十多年裡，神州數碼更多是在摸索成長路徑，在積蓄內生力量，在完成「自我顛覆」。

「你不主動顛覆自己，別人就會顛覆你。」

不同於初創公司，神州數碼甫一誕生就帶著「歷史的包袱」，從聯想那邊繼承來分銷業務時，這塊業務已經開始走下坡路了。分銷作為中間環節，既受限於上游的產能榮枯，又受限於下游的需求起落，在經歷網際網路對分銷體系的衝擊、雲計算對硬體市場的衝擊後，傳統分銷商更是難以在夾縫中維持微薄的利潤空間。2000年之後，無數IT分銷商從輝煌走向沒落。

身處其中，神州數碼不斷思考怎麼使得這個傳統的業務能夠延續生命力，同時也下定決心要找到第二生命曲線。

基於1984年到2000年這十六年在分銷方面的實踐，郭為認為從產品到服務是一個機會，神州數碼要從做「銷售的服務型工作」轉而做「客戶的服務型工作」。這也是為什麼神州數碼的第一次轉型，選擇了ITS（IT Service）作為落腳點。

轉型一定是困難的，神州數碼從代理分銷走向服務也不例外。「我們缺乏人才，當時唯一的資源就是我們有一些大客戶儲備，我們為這些大客戶做應用軟體、做服務型開發，這樣慢慢積累了銀行、政府以及運營商客戶服務經驗。」郭為回憶起轉型初期的艱難。

2007年，神州數碼的IT服務業務成功實現盈利，這條路終是順利走通了。不過，神州數碼這場「自我顛覆」的革命並未結束。

事實上，工業時代特有的利益分配格局，早已為東亞的產業內卷埋下伏筆，不少身處不利產業鏈位置的企業只能被迫淪為犧牲品。那麼如何化被動為主動，如何在產業鏈中掌握話語權呢？

在《數字化的力量》一書中，郭為寫道，「數字經濟時代，雲計算與邊緣計算、區塊鏈、神經計算等新型技術範式將使得雲計算的範圍、作用、產業鏈條是指數級擴張，帶給我們選擇錯位競爭、搶位發展的機會，使我們具備在數字經濟時代的國別競爭中實現領先和發揮優勢的機會。」在持續轉型和創新的過程中，神州數碼對IT的認知發生根本性變化，同時也發現了一條擺脫內卷的新路。

對未來的洞察推動著神州數碼。2017年，在轉型IT服務十年的時間節點上，神州數碼併購「上海雲角」，開啟了轉型的新篇章。

在郭為眼中，未來企業的業務或者說是數據，都需要和技術架構緊密結合，而這個技術架構就是雲，哪個企業能把業務和架構融合好、能把數據和雲融合好，哪個企業就更具競爭力。同時，中國企業特有的「多雲混合」特徵，也為神州數碼建立「數雲融合」的體系創造了發展條件。

目前，「神州系」涵蓋了以時空大數據和人工智慧技術為核心、推進大數據服務的神州控股（00861.HK），以金融科技為核心的神州信息（000555.SZ），以及聚焦雲原生數字原生推動數雲融合的神州數碼集團（000034.SZ）三家上市公司，擁有近20000名員工，整體營收超過1500億。

任何一個時代都有新陳代謝，「自我顛覆」，正是神州數碼對產業周期和企業生命周期的應答。

數字化的力量

數字文明並非工業文明的延續，而是新紀元的開始

「一些沒有從事信息化方面的企業家，比如說造飛機的、造船的、造工具機的，他們反而比一些傳統做信息化的企業家對數字化的理解更透徹、更簡單、或者說更直接了當。」郭為提及自己創作《數字化的力量》這本書的初衷，這源於他與企業家們交流的過程中發現的一個很有意思的現象：一方面大家在談論數字化的時候都特別有默契，都認同數字化的必要性；另一方面，很多基本概念並非所有人都是釐清的，有些人會把信息化和數字化混為一談，往往會走彎路。

比如，有些企業家將信息化視作企業二次騰飛的動力，這在郭為看來是高估了信息化的作用，實際上信息化只是把業務信息變成可供計算機儲存識別的數據，這個過程並沒有改變業務的邏輯，只是提高了效率。而數字化卻不同，數字化是利用雲計算、大數據、物聯網、人工智慧等新一代數位技術，構建一個數字世界，在實現數字世界對物理世界的精準映射基礎上，優化再造物理世界的業務，實現的是業務重塑以及價值的提升。

再比如，如何看待數字化浪潮，數字化時代到來了，它是工業文明的延伸，還是數字文明的興起？這個問題可以類比從農耕文明到手工業到機械化的過程，它是農耕文明的延續還是一個新文明的開始？站在幾百年後回頭看，可以看到工業文明完全是對農業文明的顛覆，是對社會結構的重構。同樣的，在郭為看來，這次數字化浪潮並不能被看做簡單的工業文明的延續，而是新紀元的開始。

「但是一次20分鐘、甚至半個小時的演講，並不能把數字化的來龍去脈講清楚，所以我覺得可能需要寫一本書，或許對大家的認知上有幫助吧。」在不斷受到企業家們的鼓勵後，郭為決定寫一本書來記錄和闡述他對數字化的理解。

在書中，郭為站在企業家的角度提出了數字化轉型就是對商業模式和企業價值重構的觀點，並為企業規劃出四條可行路徑：資產數字化、產業數聯、決策數智化和企業無邊界四大轉型方向。同時，郭為還以很多形象的例子和獨特視角闡釋對數字化的理解：堪比貨櫃革命的雲原生；數字時代的「黃河」新基建等等，從一個個切面為讀者呈現了數字化新大陸燦爛的圖景。

獨家高端領袖訪談

「始終是拽著時代的尾巴跑」

以銷售思維去理解技術

《英才》：長青的企業，無一不重視客戶需求，對於神州數碼來說，如何將客戶需求和技術相結合？

郭為：我們在面向市場，面向客戶的時候，一般分成三種情況，第一種情況就是企業有非常明確的需求，那我們只要把最好的解決方案呈現給客戶，由客戶來評判、觀察，包括和我們的競爭對手去比較就好。

第二種，客戶有一個需求，但是市場上還沒有一個解決方案，那就需要我們和客戶共同分析這個需求，然後看我們的方案能否滿足這個需求。

第三種就是交流，就是彼此的學習過程，去學習客戶要去做什麼。比如說中船已經是世界上最大的造船企業了，它的目標是到2035年成為世界頂級的造船企業。當我們在討論這些方向的時候，就會去思考、去規劃，我們會去怎麼做？對行業的洞察，不僅僅是站在我們自己技術發展的方向，還要根據客戶的需求、客戶的發展方向去反思我們的技術是否能夠滿足需求，這就是我們要做的長期規劃。像現在我們與銀行合作比較深入，就更了解銀行家的痛點，對銀行的未來發展有著更清晰的理解。

合作與邊界

《英才》：您認為現在神州數碼在全球企業中，可以把誰看做標杆？

郭為：如果說要說標杆，那就是被IBM收購的紅帽。

《英才》：神州數碼與龍頭的差距有什麼？

郭為：技術能力是一方面。不過紅帽在國內也有水土不服的問題。當年錢學森說過，軟體就是文化，軟體要和本土文化結合在一起，這樣才能夠有持續的生命力。這也是我們企業發展的機會，其實阿里、騰訊的成功都是有這樣的背景和機緣的。

《英才》：和國外企業的技術差距怎麼彌補?是否會一直處於追趕的狀態？

郭為：當然不會一直處於追趕的狀態。現在有兩個機會，一個是國家現在在做信創，我們要有意識、有目的地去做一些國產替代，這對於中國的IT企業來說是一次變大的機會；第二我們如何定義這樣的一次技術革命的變革過程，比如說我們在很多地方可以同時去做，而不是跟在別人的後面，因為過去改革開放40年，我們都是在學習模仿，慢慢我們就可以和海外企業在同一個水平線上去競爭。再比如基於開源的技術平台，我們也可以站在「巨人的肩膀」上去做一些創新，做一些商業化運作，這時我們的技術水平可以說和國外企業就是同步的。像我們剛剛發布的負載均衡產品、接下來要推出的應用發布平台，這些都是在最頂尖的技術平台上開發出來的，也具備和國外領先企業PK的能力。

《英才》：一直以來神州數碼與AWS、騰訊等企業保持了良好的合作關係，您認為數字時代，這樣的合作有何意義？

郭為：在雲的環境下，所有公司都在做全棧式的技術，裡面很重要的是有大量的數字化工具，我們在給企業做數字化的時候就要用到這些工具，我們要選出誰家的東西最好用，客戶更容易接受，這是我們合作的前提。比如一些客戶選擇用AWS的雲，可能不僅僅是在用算力，也是看中了AWS的工具。另外，各家也有自己優勢的行業和領域，這些也是可以交流和學習借鑑的。

比如說，阿里也在做數字化工具，但這些工具是基於阿里雲的，客戶側會感受到一些限制。而我們是建立在「多雲」上去做的，這個和阿里的技術是不同的，阿里可以在自身的技術上去做類似的東西，但是也需要找合作夥伴。比如我們現在在數據脫敏的技術上雙方已經有合作了。

另外，我們在和一些大公司合作的時候還發現一個問題，就是他們在走向國際化的時候，如果用的是國內公司的雲服務可能不是很方便，如果是用AWS、谷歌或微軟，那麼海外的企業可能會更加信任，認可這些公司數據的可靠性，因此對於神州數碼來說，國際業務、國際合作也是很重要的一塊。

《英才》：人的認知、能力範圍包括企業的能力範圍是有限的，神州數碼未來會聚焦哪些行業？

郭為：我們不是什麼行業都去做的，重點就是做金融。比如說我們做農業，其實更多是把它當做一個數據源，最終是要把農業的數據資產轉化成金融的貨幣資產、或者金融的數據，如果離開了金融的轉化，我們做農業就沒有價值。

另外，我們也做城市的大數據，比如健康碼、市民卡都是如何給老百姓提供便捷的數字化服務工具。當然企業的邊界是比較清楚的，但是城市的邊界是比較模糊的，在這樣的複雜系統裡面，數據、技術如何發揮作用，這個我們也在探索。

要「造鐘」而非「報時」

《英才》：自我革命很難，對於轉型過程中的人才、文化衝突，您怎麼看？如何保持先進性？

郭為：在這一點上，我們可能比其他的企業做得要認真一些。轉型對人才、對文化、對創新機制的要求和以前不一樣，這是一個很大的改變，而且是個痛苦的過程，原有的經驗、原有的習慣、原有的管理方法可能都要被淘汰掉。所以，我們現在在做一個三年期的品牌文化項目，就是研究未來我們應該以什麼作為品牌，和這個品牌配套的應該是怎樣的文化。

文化是一個公司能不能更長久的根本。《基業長青》裡面講，不要「報時」而是要「造鐘」。擁有一個偉大的構想，或高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是「報時」。那什麼是「造鐘」呢？就是要把文化建立起來，要有共同價值觀、共同目標和理想的人匯聚到一起，當這些人在一起的時候，就不是靠制度流程在管理大家。就像《覺醒年代》裡面，有共同價值觀的人走在一起，不管遇到多麼大的困難，即使是死亡也並不畏懼退縮。

我自己覺得的幸運就是，我身處的行業是一個特別朝陽的行業。IBM是一個百年的高科技企業，儘管現在沒有站在第一排，但仍然在為整個社會創造貢獻。所以企業要想長青，一定要想辦法把一些核心的東西延續下來，不僅僅要依賴於創始人變革的動力。

文明與野蠻

《英才》：我們看到現在一些科技公司在濫用算法、濫用數據去實現自己的商業利益，對此您怎麼看？

郭為：任何人做一個企業，都有一個初心。如果只有技術的先進性，沒有文化的先進性，包括財富觀、公平信念等，那和野蠻人又有什麼區別？

神州數碼從成立的第一天就叫「數字中國」，當然「數字中國」有比較強烈的民族的、愛國的理念在裡面，我們沿著數字化這條道路走，也許可能中間犧牲掉了，但這就是我的初心。而數字化技術就是要解決世界級難題的，比如中央提出來三大方向，一是脫貧攻堅，二是碳中和，三是化解金融風險，那麼就需要去建設一些新基礎設施解決這些問題。比如社會分配層面，碳和數字消費能不能做零次分配？一些企業要消費碳、消費數據，那麼就可以去花錢買，這就是一種新的分配了。

泰戈爾曾經說過：「當鳥翼繫上了黃金時，就再也飛不遠了。」一個人、一個企業，要有所取捨。我們做一家企業所追求的是，是否真正為社會做一點有價值的東西。