4. 電子商務崛起：

隨著網際網路和移動技術的快速發展，電子商務成為了經銷商不可忽視的渠道。部分經銷商已經積極拓展線上銷售渠道，建立自己的電商平台或合作網際網路平台，以滿足消費者線上購物的需求。

5. 數據驅動決策：

通過收集和分析大數據，經銷商能夠更好的了解市場趨勢、消費者需求和競爭對手的情況，從而做出更準確的決策。數據驅動的決策可以幫助經銷商在產品選擇、市場推廣、銷售策略等方面取得競爭優勢，而很多經銷商已經開始布局自己的數字化能力。

6. 供應鏈管理優化：

為了提高效率和降低成本，部分經銷商開始不斷優化供應鏈管理。包括提高物流和庫存管理效率，採用智能化技術進行預測和計劃，加強與供應商和零售商之間的合作和協調。

7. 精細化市場分割：

隨著市場競爭的加劇，部分經銷商有能力更加精細化地分割市場，並制定針對性的營銷和銷售策略，包括依據不同地區、消費群體和渠道的特點，進行定製化的產品推廣和銷售活動。

以上事實在幾年前是不敢想的，疫情三年不斷的對經銷商層面洗牌，留存下來的都是在「銷」方面有獨到建樹的企業，他們通過不斷的學習和疊代確定了如今的江湖地位。

彼得德魯克說，動盪時代的最大危險不是動盪本身，是仍然用過去的邏輯做事。

那麼我想說的是：快消品品牌商還能依靠「慣性」去和經銷商合作嗎？水底魚少了，還用那張大網打魚，還會有那麼多的收穫嗎？

廠商關係的發展歷程

快消品廠商關係一直在發生變化，而且伴隨品類的不同、規模的不同，也存在較大差異，站在品牌商視角，我歸納出以下幾種比較常見的廠商關係。

1. 放任式關係

1995年左右，物質供不應求，經銷商自己干，企業只提供產品和對接人員（對接人員的職責主要是打款、發貨、溝通費用）。依靠人口的紅利在做生意，在物資相對匱乏的年代，只要能建工廠生產且產品質量沒有問題，自然流通就足夠滿足中小型企業的網點覆蓋需求。

放任式關係是中國快消品行業發展的萌芽期，此時的品牌商本身不具備經營管理能力，還處於摸索階段，經銷商做的也是差價生意，好在人口紅利在推動行業發展。

2. 管理式關係

2000年左右，競爭加劇，終端為王，掌控終端為主的渠道模式，品牌商經營為主導，經銷商配送商。

產品豐富致使競爭激烈，粗狂的渠道分發模式弊端漸顯，品牌商開始著手對渠道進行優化，深度分銷模式登上歷史舞台，渠道重心下移，把競爭放在終端網點，當時口號「決勝終端」。快消品頭部品牌商開始布局深度分銷運營模式。為了提高自己的經營能效，大量招募業務作業人員進行人海戰，無差別掃街。

2005年左右，伴隨國內經濟的蓬勃發展，人口紅利的不斷增加，市場產品需求的缺口呈現擴大趨勢，很多快消品企業如同雨後春筍般的冒了出來。

與此同時，更多的人開始關注快消品這個低門檻的生意，代理商也被類似於娃哈哈、康師傅等企業引領教育，渠道鏈條很快打通，新生品牌商需要建立地方經銷商渠道網絡，降低運營成本，給了經銷商更多的責權利，開始退居幕後搞「後勤管理服務」。

2010年左右，隨著人口紅利的消失，增量市場進入存量市場，品牌商的增量不再像之前那麼輕鬆，利潤壓力隨之而來。其次隨著勞動法的規範、物價的上漲等等人力費用驟然升高，人海戰顯然會讓很多品牌商吃不消。

於是部分品牌商設計好廠商的權利，開始放權給經銷商，這裡最基本的要求是經銷商具備較高的經營能效。

2015年左右，經銷商老闆和基層業務合夥，品牌商做陪練。經銷商老闆和基層業務員由僱傭關係轉變為合夥關係。

以今麥郎為代表的企業認為分配權越下沉，人員的主觀能動性就越強，只有激發人員的原始慾望，市場競爭必然所向披靡。

從結果來看，今麥郎連續幾年在市場疲軟的情況下，在四合一模式的運營下，年度增長率領跑快消品頭部企業。這裡最基本的要求是執行團隊和經銷商均具備一定的經營能效。

管理式關係在很長一段時間主導者快消品行業的發展，我們也經常聽到一個詞叫做：「經銷商管理能力」，一個不具備經銷商管理能力的人是無法在廠家生存的。無論品牌商的渠道覆蓋模式如何變化，品牌商的管理地位一直沒有動搖。

3. 合夥式關係

這種廠商合夥關係一直存在，只是快消品行業應用較少（白酒除外），主要有以下三種典型的合夥關係。

a、共創銷售公司，廠商共同組建銷售公司，聯手打造共贏平台。

通過這種方式，促使廠家和渠道兩個不同利益關係的實體在風險共擔和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現出廠商高度一體化。

雙方思想統一、目標共同、行為一致，所以更加容易實施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運作困惑與難題。

b、OEM營銷方式，經銷商在購買廠家的品牌使用權進行OEM生產。

廠家和經銷商共同在經銷商所在地創辦分廠，轉變經銷商單一角色定位，變單一經銷廠家的產品，為銷售「我們」的產品，抱團「打天下」，從而風險同擔，利益均沾，起到共贏的良好效果。

通過就地貼牌生產，可以有力地對廠商雙方進行「捆綁」，增強對市場的反應速度，提高運作效率，促使市場的靈活運作及完善市場回饋反應機制，讓市場持續高速發展。

c、廠商1+1模式，廠家派駐業務代表在經銷商主導市場設立辦事處，即廠家辦事處+經銷商。

辦事處直接做市場，進行市場開發、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經銷商主要起配合作用。廠家人員不僅是上傳下達的市場大使，更是幫扶經銷商開拓市場和維護市場的操盤者。

廠商1+1模式的實質是將廠家的營銷系統對接經銷商的網絡系統，形成1+1>2系統競合能力。廠商合作打造系統營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利於區域市場的管控和健康發展。

廠商合夥關係是快消品行業發展的必然，一方面是經銷商的經營能力已經達到一個全新高度，之前不能做的事情現在可以單獨干，經銷商有了自己的想法，就不會言聽計從。

另一方面經銷商老闆群體也在發生變化，最近和幾位90後的經銷商老闆聊天，他們在破陳推新方面思維更加活躍，創新能力和意願更強，原始的管控模式顯然是無法約束的。

廠商合夥制要做到形神聚合

廠商合夥關係是快消品行業發展的必然，那麼如何建立這樣的模式呢？有什麼樣的抓手？我總結了三點供大家參考。

1. 企業文化必須廠商貫通，團伙靠激情、團隊靠流程制度、組織靠文化。快消品廠商要想發揮合夥制的威力，必須有相同的企業文化來一脈相承。

例如很多品牌商想學習農夫山泉、今麥郎等企業，甚至是花重金聘請這些企業的高管，最終發現學習的東西回來無法落地，很大的原因便是去學習的都是「術」的層面，「道」的層面卻無法領悟，而這個「道」就是企業文化。

「道」不貫通，「術」就無法推行，所以廠商合夥必然是建立在道」貫通的基礎上。

2. 流程制度的承接，有一句話說得很好，文化是制度的靈魂，制度承載文化的落地。廠商合夥制落地必須有相關的流程制度做支撐，否則再好的企業文化也只能「上牆不上心」。

3. 合夥機制的疊代，前一段時間了解到今麥郎開始放棄「四合一」，開始布局「四分離」，的確如此，任何一種模式都有其匹配期，合夥機制也一樣，隨著企業規模的發展、市場競爭格局的變化、歸屬品類行業的發展時期，合夥機制必須進行疊代，否則被淘汰也是遲早的事情。

最後的話

本文我從調研調度看到的經銷商發展現狀，到廠商關係的疊代歷程簡述，最後到廠商合夥制關係的抓手簡介，只是想告訴快消品企業一個事實：

單純的管理經銷商模式已經漸行漸遠，品牌商要想長遠發展，必須要建立一套廠商同榮同辱的合夥機制，尤其是核心經銷商的加入，更是品牌商發展的基石，也是減少內耗，一致對外，增強品牌核心競爭力的不二法門。