撰文 / 張 南

編輯 / 黃大路

設計 / 師 超

在新汽車時代，主機廠與零部件供應商之間的關係出現了新變化，不再是過去單純的供應關係，不但傳統的Tier1、Tier2層級模式在變，而且主機廠和供應商的邊界也已經被打破。

傳統的整零關係面臨重構，這種變化是所有汽車產業從業者必須面對的重大問題。

• 整零關係究竟發生了哪些變化？在這個關係的兩端，主機廠和零部件供應商應該如何應對或者適應這種變化？
• 整零邊界打破之後，哪些環節適合主機廠自己做？哪些環節還是要跟供應商合作夥伴一起做？
• 整車開發周期越來越短，疊代速度越來越快，整零如何分工合作才能更好地應對新局面？

11月10日，2023中國汽車供應鏈峰會（CASCS）第一天上午，在軒轅之學校長、汽車商業評論總編輯、世界新汽車技術合作生態協會理事長賈可博士的主持下，八位嘉賓圍繞「新汽車時代，主機廠在硬、軟兩方面如何形成全新『整零關係』？」這一主題展開討論。

來自主機廠的有四人，分別是吉利汽車集團副總裁、吉利汽車研究院院長李傳海，北京汽車股份有限公司總裁宋瑋，長城汽車首席供應鏈官趙國慶，集度、極越採購負責人程曦；

來自零部件的也有四人，分別是納芯微電子創始人、董事長、CEO王升楊，安波福亞太區總裁楊曉明，博世（中國）投資有限公司執行副總裁徐大全，中科創達高級副總裁兼智能汽車事業群總裁常衡生。

近年來，整零關係究竟發生了什麼樣的變化？程曦表示，以前硬體跟軟體都是由一家供應商來提供，帶來的問題是價格貴、周期長；現在，主機廠改變了，硬體、軟體分別用不同的供應商。

宋瑋提出，汽車行業的上一個穩態，大家是按照零件種類完成了一次分工，但是到了現階段，更像是在時間上做分工。

「下一個階段很有可能變成，某一個中間件，今天是供應鏈做，明天就是主機廠做。」他認為，大家會在競爭和市場選擇的過程中發現自己的核心能力和核心優勢，之後，再重新回歸到穩態上來。

主零邊界模糊之後，對於主機廠來說，新的問題來了，究竟哪些該做哪些不該做呢？

李傳海認為，作為整車廠不可能什麼都干。吉利不推崇全面垂直整合，希望和產業鏈合作夥伴一起合作共生共贏，也希望供應商和主機廠一起把業務做得更深入。

王升楊表示，一家主機廠想把所有的晶片品類做全，是絕對不可能的。「更多時候，晶片廠商和主機廠是協作關係。主機廠從應用的角度提出未來晶片的需求和技術路標發展的方向，最後通過像我們這樣的晶片廠商落地、實施、設計、生產、交付。」

楊曉明表示，「現在軟體變成主體，逐步定義很多東西，已經是避免不了的。怎麼去找新的業務模式，這個是需要大家考慮的，而不是說要不要從頭到尾做。」他還建議，要花點時間去研究一下特斯拉。

徐大全指出，主機廠要做什麼這個問題現在變得越來越複雜了。他認為，現在是戰國時期，「經過未來的兩三年，也許戰國的局面會清晰化，不可能是百國亂戰，最後還是要變成7家、8家，大家一起，這是我做的，那是你做的。」

常衡生明確表達了自己的觀點：主機廠一定要自己干軟體，總體架構設計、軟體集成、整體系統設計是整車廠一定要做的，中間具體的開發可以找供應商來做。

趙國慶指出，今後在整零合作上新的挑戰是全球用戶的差異會非常大，要去布局更多高勢能海外市場，整車和零部件要一起去面對這些市場，挑戰可能是巨大的。

本次中國汽車供應鏈峰會以「重塑與蟬蛻」為主題，聚焦的均是關於智能化和電動化的核心熱點話題。同期舉辦的還有首屆世界新汽車技術合作生態展（WNAT-CES 2023），展覽面積近3萬平方米，200家新汽車零部件公司在這裡集中展示最領先的產品和技術。

以下是本場圓桌討論實錄，此處略有刪節。

主機廠眼中的整零關係

賈可（軒轅之學校長、汽車商業評論總編輯、世界新汽車技術合作生態協會理事長）：今天我們這一場的討論，新汽車時代主機廠如何在軟硬兩個方面形成全新的整零關係，這個話題一直在談，但一直沒有找到正確答案。所以我覺得這個話題是常談常新、常新常談的話題。

今天出席討論會的嘉賓，來自供應鏈的企業代表和來自主機廠的企業代表，正好是四對四這麼一個匹配的組合。

這個話題很難談。我想先從主機廠開始談，主機廠代表，你們覺得現在的主零關係跟以往有沒有變化？然後請零部件代表談談，他們剛才說的跟你們體會的是不是一樣的？

程曦（集度、極越採購負責人）：我可能感受比較深，也非常感謝賈校長。我們之前也討論過AI是什麼顏色，集度覺得AI是紫色，然後今天看到很多紫色的主題，非常感謝。

第一個還是取決於我們想要給客戶什麼。現在的客戶也轉變了，他覺得速度很快，發現一個功能需要優化，等不了半年、一年的時間，需要軟體的疊代速度很快。這個給我們的主機廠帶來的是什麼？我們也希望供應商能夠優化得很快。

以前，我們硬體跟軟體都是由一家供應商來提供的，帶來的問題是什麼？要改什麼東西，第一價格貴，第二周期長。現在的主機廠就覺得這個關係能不能改變？能不能硬體、軟體分別用不同的供應商。

傳統的硬體供應商可能面臨的問題是主機廠想改變這個關係，需要更靈活。有很多供應商、合作夥伴發現了這些問題，願意改變，我的代碼願意白盒交付給你，至少應用層可以給你，主機廠你自己去做一些改變。但是有的供應商比較傳統，它不願意進行白盒交付，就逼得我們主機廠定供應商時候，肯定就硬體定一家，軟體定一家。傳統巨頭供應商就面臨這樣的問題。

第一個，就是硬體的代工廠，第二個，像中科創達、東軟等軟體企業，也發現了一些機會。不管是供應商還是主機廠都能深刻地感受到這些改變。但這些改變的基礎包括趨勢大家看得還是比較清晰的，還是緣於消費者對軟體的需求、對功能定義的要求越來越高了。

賈可：程曦講的是軟體方面要迅速疊代，但是零部件如果是軟硬一體,它們動作太慢，那麼就找兩家。找兩家碰到的問題就是願不願意給你開白盒。這是兩個問題，我們先留著。剛才你說到巨頭，我看到大全總頻頻點頭。先不讓大全說，先讓國慶說。

趙國慶（長城汽車首席供應鏈官）：我覺得無論在過去還是在未來，無論我們外部環境怎麼變，產品怎麼變，但整零關係長期共贏的基礎是不會變的。現在隨著產品的變化，整零關係確實在發生變化。第一個是周期性的變化，新的周期；第二個是新的模式；第三個是新的挑戰。

新的周期。無論是供應鏈還是車廠，面對的是服務用戶的周期比以前更長了。原先，車廠和零部件在全生命周期走到一半之後，基本上就交給社會資源去服務用戶。今後，無論是一手車還是二手車，還是TO B的車，一直要到車的報廢甚至回收，都要參與其中。這個變化相比過去的合作周期來講，要長得多。

新的模式。剛才程曦講和供應商的合作模式會調整，現在也有訂閱的模式，涉及利益的分享，在整車銷售上也有換電的技術，不同的模式。這些新的模式可能讓整零之間合作的模式也在發生改變，也需要去創新。我覺得需要更加開放、包容，在新的模式的改變上，要像我們現在在做技術創新一樣投入同樣的精力或者更多的精力，去找到我們能夠更有競爭力的合作模式。

新的挑戰。就像賈可博士開篇介紹一樣，我們要面對全球市場、全球用戶，過去全球的市場和全球的用戶是基於傳統區域的一些基本法規和大的在主要以駕駛代步這樣的場景給予的規則性的設立，基本上可以通過認證，即使有區別其實還是相對可預見的，或者是變化得沒有那麼頻繁。在今後新的挑戰是全球用戶的差異會非常大，我們如何能夠及時地滿足全球用戶的需求，我們又要去面對全球市場，可能要去布局除了中國之外更多的高勢能海外市場的時候，面臨的就是整車和零部件要一起去面對這個市場，這個挑戰可能是非常巨大的。

我覺得今後在整零這種合作關係上，可能都要面對這樣的問題，我們需要找到更好的路徑。回到最前面的基礎，無論怎麼去做還是要實現長期共贏的目標，如果失去了這個目標，可能就沒辦法去持續。這是我的觀點。

賈可：謝謝國慶總。長城汽車一直以來在主零關係上處理得比較好，趙總提到了一個是當下汽車的產品生命周期要全包了，這個過程當中主零之間到底該怎麼辦，另外是出海的時候該怎麼辦，這是主零之間新的話題。

下面請宋瑋總，宋瑋總以前做採購，現在做北京汽車股份有限公司總裁，面臨的挑戰非常多。我也不知道你現在還關不關心採購、研發這一塊，對當下主零之間的關係，你的視角是怎麼樣的？

宋瑋（北京汽車股份有限公司總裁）：謝謝賈博士，先回答關心不關心的問題。行勝於言，上次鈴軒獎評獎的時候我也表達了這個觀點，看重視不重視，你要看時間花在哪，我全程參與了鈴軒獎評獎，就說明雖然暫時不直接負責採購和供應鏈的工作，但是採購作為我們整車企業重要的資源獲取和協作夥伴的一環，我想是整車企業成功或者產品成功、商品成功必不可少的一部分。

回到之前的話題，整車企業和零部件企業或者說是生態企業之間的關係有什麼變化。

我的總體感覺，不管是因為外部環境的變化還是疫情的影響，整個供應鏈、上下游價值鏈的關係是變好了。這個變好有幾個很明顯的特徵。

一個是，大家的心態都更開放了。

原來的Tier 1、Tier N對OEM而言是核心機密，輕易不會讓我們去碰。但現在因為不管是保供的壓力也好或者是協同創新也好，要提高效率，降低成本，有全生命周期的服務體驗，所以，我們把全價值鏈都打開了，尤其是供應商端。

同時，整車廠也一樣。原來後市場尤其是備件，經銷商端，整車廠對供應商供應鏈也是嚴防死守，門關得是緊緊的，絕對不會讓你去碰，經銷商直接對客戶去服務，基本上是不可能的。現在也一樣，我們要把生態打開，把服務的門打開。尤其是數據的反饋，一些增值的服務也由我們生態鏈的合作夥伴直接提供服務，而不是全都要拿整車廠作媒介。

我覺得從這一點來看，因為大家更開放，所以整個的關係變得更融洽。但這一點是怎麼來的？我們要往更深層去挖。我覺得有幾個準備條件。

技術在進步。曾經有話說，在網際網路時代所有行業都值得重新再做一遍。汽車這個行業有130多年的歷史了，實際也經歷了從動態到穩態，再從動態到穩態的過程。

回顧歷史可以看到，電子時代、信息時代、移動信息時代，包括現在大數據時代，每當有這些技術突破的時候，這種合作關係或者說分工介面就要發生一次很大的變化。我想大全總的體會應該最深刻，因為博世就是在電子時代走在最前沿的。

和整車企業之間的分工逐漸穩定下來之後，大家實際上是按照物理介面或者說是按零件的種類已經完成了一次分工，進入了一次穩態。說白了有一些零部件就是供應商做的，整車廠絕對不會碰。比如，空調箱、輪胎，整車廠絕對不會碰。整車架構這些大機率也不會有供應商，除非是服務商，要直接給你干一個整車出來然後你拿走。但是到了這個階段之後，我們發現分工不再是按照物理實體在做分工，它更多更像是在時間上做分工。

剛才提到底層軟體、中間件、應用層的快速變化，整車廠有的說要做全棧，有的說去定義可控。我們發現生態鏈的合作夥伴也想這麼做。這個時候這個分工介面就暫時會很模糊。這種模糊在上一個階段帶來了大家的重複投入或者競爭競合的關係，實際上都是為了創造差異化的體驗來更好地服務用戶。

但我們觀察下一個階段很有可能變成，大家都在嘗試，比如拿某一個中間件來看，最終的結果可能今天是供應鏈做，明天就是主機廠來做。大家根據自己在競爭和市場選擇過程中發現的核心能力和核心優勢，之後，再重新回歸到穩態上來。

所以，現在大家都做，只不過是你先做還是我先做的問題。等回歸到一定程度之後，大家重新把這個介面確定下來。這個時候我們會發現，每一個供應鏈的企業對不同的主機廠提供的服務可能會有天壤之別。可能同一家供應鏈企業給A主機廠提供晶片和底軟，給B企業就提供全棧式的服務，給C企業提供中間件的一部分。

未來可能會變成這種生態，這種生態的形成也是我們樂於見到的，因為未來需求的碎片化和地域性的差異一定是越來越豐富的。面對這種情況加上剛才提到的大背景，就是我們即將進入到大數據體驗驅動、新的產品定義的時代。我覺得這種上游價值鏈的重塑，有助於整車企業直接面對消費者的時候，提供更好的產品和服務，所以，我們也特別期待能夠看到更多的模式創新、管理創新。

藉此機會給鈴軒獎提一個小建議。以往我們看都是量產類、前瞻類案例，實際上還都是對產品和蘊含其中的技術做評價，對管理和它背後模式的創新我們可能關注得不太多。未來，我想這方面的創新可能會產生很大的附加值，所以，我建議把這部分也關注進來，這樣能讓我們生態鏈、整個生態環境越來越豐富多彩。謝謝！

賈可：謝謝宋瑋總。宋瑋總提到了鈴軒獎分類，前瞻類、量產類，未來再增加一個模式類，模式類太難了，管理類可能既要發給供應鏈，也要發給主機廠，因為單方面都搞不成的，這是特別獎了，我們思考一下。

剛才講到了整個上游產業鏈重塑的問題，包括新的形勢下到底哪些是我做，哪些是你做，還得分分清楚。但是，目前來看還是分不清楚。

接下來問一下傳海總，傳海總既做過研發，也做過採購，現在又做研發，這方面的切身之痛更多，你覺得現在的主零關係跟你最初碰到的情況發生了轉變沒有？怎麼轉變的？

李傳海（吉利汽車集團副總裁、吉利汽車研究院院長）：前面三位講得非常好，我也都非常認同，肯定是發生了非常大的變化，特別是這幾年各種情況的出現。一方面是市場、用戶對產品的需求，包括產品疊代周期的影響，明顯地發生了非常大的變化。另外，這麼多年，不管電動化還是智能化新技術大量地湧現，都是我們非常清晰的變化點。

在這些變化大的背景下，實際上整車廠也在布局，不管是在自研的能力上，還是在產業的布局上，在做很多事情。

基於這樣的情況，肯定我們在整車和零部件供應商之間業務的模式上，還有大家各自角色的定位，大家在業務過程中各自能夠發揮什麼樣的作用上，發生了非常深刻的變化，特別是疫情之後這幾年。

有幾個明確的觀點，我認為：首先作為整車廠來說，特別是吉利，我們認為不可能什麼都干，我們也不推崇自己全面垂直整合。我們是希望和我們產業鏈的合作夥伴一起合作共贏、共生共贏。我們的合作夥伴、供應商面臨當下變化這麼大這麼多的局面，要想能夠有更多的發展，一定要開放，一定要和我們的主機廠一起，把業務做得更深入，只有這樣未來才有更多業務的機會。我相信如果做不到這一點，未來可能也會死一批。

供應商眼中的整零關係

賈可：主機廠不可能全部垂直整合，不可能全部自己干，必須要開放，包括零部件、供應鏈企業也要開放。四位主機廠大佬表達了他們在新的形勢下，對主零關係的看法，從開不開白盒到提升配合的速度，包括什麼自己幹什麼不自己乾的這種邊界。

我從王總開始問，王總做晶片，前幾年保供，晶片是大頭，之前我認為晶片企業是接觸不到主機廠的，這幾年你體會到跟主機廠是什麼關係，是多近的關係，主零之間現在是什麼關係？

王升楊（納芯微電子創始人、董事長、CEO）：謝謝賈老師的問題，我們可能和在座其他的各位大佬還不太一樣，我們是一個晶片企業，晶片企業就像賈老師剛才講的，傳統意義來說不算Tier1，Tier2都不算，可能還要再往後排。

以前作為晶片企業，我們跟主機廠之間的交流其實是不多的，就像宋總講的，都被屏蔽掉了。但是這幾年我們感受到的一個變化是，我們跟主機廠的交流越來越多了，而且就我們公司而言，在服務Tier1客戶之外還有專門的服務主機廠的團隊。前兩年的交流主要是保供，主機廠有保供的壓力，我們去幫助解決一些問題。當然現在不缺芯之後，我們的交流依然很頻繁，就不僅僅是保供的問題，而是整個產業環境、整個產業鏈其實在發生一些變化。

作為一家晶片企業，從我們的角度看到這種變化，我認為來自於兩個「快」。

第一個「快」是說整個汽車朝著智能化、新能源化方向技術的演進和變革特別地快。可以看到這幾年新的技術、新的應用層出不窮，其實你會發現很多時候一定技術的變革不僅僅是產業鏈一個環節的變革，而是整個產業鏈全部的環節，也許從晶片開始，到零部件，到整車的應用，是整體的變革。在這樣非常快技術變革的要求之下，整個產業鏈會粘合地比原來更加緊密。

第二個「快」是說我們看到新車型從研發到量產的周期變得越來越快，原來是四五年，現在可能兩三年，未來大家可能看到不到一年多的周期。在這樣一個從研發到量產的周期變得越來越快的情況下，像傳統水平分層的供應鏈模式就非常難以匹配市場快速響應、快速量產的要求。

在這兩個「快」的牽引之下，我們看到整個汽車的供應鏈，從傳統的水平分層Tier1、2、3、4的模式，在快速地朝著一個深度融合、聯合創新的方式前進。

大家在做一些新車型研發的早期，甚至是預研規劃中的車型的早期，可能就需要把整個產業鏈的資源拉在一起，從不同的角度不同的維度看會有哪些技術進步、技術創新能夠給下一代甚至再下一代的車型提供價值。

然後，在這個過程當中，最終的目標對齊之後，我們做一些有機的融合、有機的分工，共同朝著未來的目標啟動研發創新提前的工作，保證整個產品的開發進程會得到大幅的加速。

賈可：能舉一個你自己的例子嗎？

王升楊：我們主要做偏模擬類的晶片，講一個應用的領域，這兩年變化非常快，就是車燈。我們現在看到車燈的變化趨勢，從原來的幾個轉向燈變成了大量的貫穿式尾燈，包括從前面矩陣式的大燈變成DLP投屏式的大燈。

整個車燈的演進，我們看到速度非常快。車燈的演進底層是需要車燈驅動的晶片、燈珠等整個產業鏈做協同的創新。原來一顆晶片點1個燈3個燈，現在一個晶片要點12個燈，甚至24個燈，現在在做一顆晶片點48個燈，這種情況下怎麼保證它的能效、它的功耗，包括軟體控制的算法怎麼協同，這個部分我們看到最近幾年變化非常快。

賈可：不是車燈來找你，是主機廠直接找你了？

王升楊：對，很多時候我們看到的是主機廠的需求對接到車燈Tier1的廠商，Tier1的廠商再把這個需求快速對接到晶片的廠商，因為最終需要通過晶片器件這個層面進行對接。

賈可：那你們跟主機廠有沒有對接？

王升楊：有，非常多。

賈可：直接參與了。傳海，是這樣嗎？

李傳海：我搶答一下，特別是前兩年晶片保供戰役，實際上主機上應該跟我們晶片廠已經建立了非常深入的業務體系關係，整個開發體系已經發生了本質的變化了。原來的晶片廠找不到主機廠的門在哪兒，現在已經構成了直供關係，從晶片的系統選型開始，在前期系統方案定義之前就開始開展相關的工作，這是這兩年發生的非常明顯的變化。

王升楊：包括我們現在和主機廠之間，面向未來路標的技術交流，做得非常多。

賈可：那你是屬於軟體提供商還是屬於硬體提供商？

王升楊：主要還是硬體，因為我們還是偏模擬和混合信號類的晶片。

賈可：曉明總，安波福有兩塊業務，一個就是線束連接器，還有一個就是自動駕駛。自動駕駛我認為是軟的業務，線束連接器是硬的。安波福這麼多年的演變發展也很快，經歷的變革也非常多，你覺得你們跟主機廠之間有什麼不同的關係？剛才幾位主機廠老大講的，你認同他們嗎？

楊曉明（安波福亞太區總裁）：我們的目標是做汽車的神經和大腦，我們的線束連接器屬於神經系統，大腦系統是自動駕駛部門，其實很重要的就是兩年前花了35億美元把風河軟體並進來，之後，軟體會成為我們主要的一部分。

剛才談到變還是不變，我想先回到這個主題來，再說我們自己的情況。國慶總提的一個問題，大家沒有注意，其實我覺得有一個問題就是，有一個根本沒有變，就是主機廠最終會給市場提供移動出行產品。我們作為供應商體系，提供一個平台和可行的方案，讓主機廠最終能夠提供客戶需要的產品，這個關係沒有變。國慶總提到了這個，就是共贏的關係沒有變。

現在看到那麼多變化，簡單分析一下，有兩大原因。

一是市場。中國面臨著國內、國際環境在變，這就帶來了很多事情。比如開發速度，因為中國市場對開發速度的要求不一樣。又提到了國際環境的問題，晶片為什麼現在變成那麼主要的問題，因為晶片面臨著有無的問題，中國能不能生存的問題。這些問題必然會帶來市場對產品的要求。

今年上海車展，剛剛開放的時候，外國企業好不容易過來，其實他們看錯了。今年上海車展還在談電氣化，實際上我們中國市場已經變成智能化的問題，電氣化已經是上個車展討論的問題了。

所以，這兩個變化必然帶來主機廠和我們供應商之間關係的變化。比如說大家提到的速度，這個速度，目前中國市場對主機廠的要求，和主機廠對我們的要求，並不是我們想不想做，而是我們必須要做，否則就丟掉這個市場，為了做這個東西，必須產生變化。

對於我們來說，我們不把中國的研發能力做上去，我們不把在中國做決定的根本的問題解決掉，不可能滿足李總、趙總對我們的要求。如果我再去等外面做決定，已經沒有這個機會了，所以，這個變化是必須的。

我覺得深層的變化就是，怎麼在中國做創新，支持中國主機廠。這必然逼著我們供應商做調整，研發能力以及創新能力的調整。以前我們拿個盒子過來給你就行了，現在盒子不存在，全球範圍都不存在了，必須要在中國進行變化。

另外一個就是產品的變化，現在是移動出行，就是互聯的移動出行產品，已經不是傳統汽車的概念了。軟硬體分離的問題，變不變，肯定是要變。在三屆之前的拉斯維加斯CES的時候，我們就說，我們要軟硬體分離，我們的軟體必須得開放。這就是我們為什麼買了風河，因為我們想用風河作為主機廠選擇的中間件來搭這個平台。

各個主機廠也可能搭出中間件的平台，但是這個趨勢必須得變，黑盒子的概念已經過去了，我們必須在某一個中間件的基礎上開放配合著來做。這個中間件我們是希望用風河的中間件。當然我們也是非常開放的，如果主機廠有搭中間件的機會，我們肯定是願意在這個中間件的基礎上開放，繼續往下去做，這是其中一個例子。

我覺得面對中國市場的變化，同時國際環境的變化，提到晶片，如果中國的晶片這條路走不通，我們不可能在中國有任何市場，我們看得非常清楚。所以，變肯定是要變，市場的要求、產品的要求會讓我們這些供應商必須得變，但是根本沒變，根本就是我們需要為主機廠提供一個能夠提供未來出行產品的平台。

剛才提到了電子電氣架構，我們早就提出來電子電氣架構已經滿足不了各位目前的速度要求。所以，我們在提SVA智能汽車架構，現在在拉斯維加斯已經展了，在中國也在拚命地推。

總的來說，核心是沒有變化，變的是市場、產品以及中國的環境造成我們必須得變，而且這個速度要非常非常快。

賈可：變得很愉快嗎？

楊曉明：非常愉快，為什麼呢？現在這個時候，如果是專門做硬體，已經做不下去了。

賈可：為什麼？

楊曉明：因為沒有利潤了，沒有大量的投資，特別面臨中國市場有那麼多的主機廠都在要求。剛才您提到重複的投資，重複的投資是非常大的浪費，怎麼去平台化，光有硬體，不能在軟體上做，這個是沒有前途的。必須要把軟體這一套融合進來。對於我們來說，這個變化是非常好的變化。

賈可：謝謝楊總，給楊總鼓鼓掌，說真話了。

李傳海：我再搶答一下。一塊補一塊。我覺得，當主機廠沒有能力的時候，很多時候是誤會、能力不對等，導致項目推進得不順利；當主機廠能力足夠強的時候，我們的合作是越來越順利的。

賈可：大全總，我發現作為全球最大的零部件的巨頭，經常服務於很多沒能力的主機廠，因為你們啥都能幹，所以就服務於沒能力的，這是第一個。第二個，前兩年國慶總恨不得要住到你的辦公室了，關係肯定很緊密，這兩年晶片不缺了，他是不是就不來了，這個關係是不是比以前疏遠了？從你的角度怎麼看這個主零關係？

徐大全（博世（中國）投資有限公司執行副總裁）：我形象地描述一下我們跟主機廠的關係吧。比如說趙總，以前是我到他辦公室，他站著我鞠躬。前兩年供不上貨了，他親自跑我辦公室，他鞠躬我立即趴在地上了。所以，這個關係是不變的，未來也是一樣的。

玩笑歸玩笑，主機廠、零部件是一個共生共榮的關係，是生命的共同體。有一個賺錢的主機廠，又讓我們零部件供應商也能賺一點錢，這樣大家才可持續。我們現在談高質量發展，我覺得高質量發展一定不能說一方虧本或者雙方都虧本，這是不可持續的。另外有了盈利，我們才可以繼續投入、繼續研發，這樣才是一個良好的主零關係。

很抱歉，當然現在我也知道很多主機廠尤其是新造車勢力，造新能源車的，因為大家卷得很厲害，很難有人再盈利。這件事情也會波及我們供應商的行列，這中間我們也是在拚命地卷。

所以，這個狀態，我覺得現在屬於戰國時期，新的技術出現、新的局面、新的格局。如果縱觀歷史，以前經過幾十年的發展最後做電噴的可能就那幾家，因為小的已經被淘汰、整合了，這樣大家有規模，有量。

現在屬於新的戰國時期，將來誰做哪一塊，大家都在考慮，我們也在想變革，楊總那邊也在變革，也在思考我們該做什麼。

三大變化比較多。

第一點，硬體為主的汽車變成以軟體為主的汽車，將來軟體價值甚至高於硬體。因為一個複雜的軟體可能是好幾家供應商和主機廠一起來做，才能做好。

另外一點，電子電氣架構的變化，域跟域開始融合了。本來這個域是我做的，另外一個域是另外一家做的。現在開始融合，在主機廠的協調下，供應商之間如何融合，控制軟體變成你中有我、我中有你，這個過程很痛苦。因為大家相互合作，怎麼來服務好主機廠這是個問題，而且是不容易解決的問題。

還有一點是主機廠開始下探，最近有很多車企搞全棧自研。因為沒有發動機，將來不造發動機了，車要有靈魂，有靈魂總得做點東西，所以這個東西也是很難避免的好玩的討論。所以，主機廠將來要做什麼，這個問題變得越來越複雜了。

經過未來的兩三年，也許戰國的局面會清晰化，不可能是百國亂戰，最後還是要變成7家、8家，大家一起，這是我做的，那是你做的。

前兩天趙福全說的一句話挺好的，專業化分工的協作，協同創業。前兩天我跟賈可說，中國汽車供應鏈峰會應該改成中國汽車生態圈峰會，沒有鏈了，將來是圈。

賈可：謝謝大全總，所以我們響應你的提議，就改成了世界新汽車合作生態展，已經強調了合作生態。但是汽車供應鏈好像是約定俗成的名字，你看我們老趙，他叫長城汽車首席供應鏈官，下次國慶總你改成長城汽車首席生態官。

趙國慶：明天就改。

賈可：如果國慶總改，我也改。我們首先合作生態展已經是改了，因為這個供應鏈已經不是一條鏈條狀態，而是網狀結構了，彼此之間有著千絲萬縷的聯繫。

趙國慶：是不是改了就不缺貨了，大全總？

賈可：對，改了就不缺貨了。問大全總，剛才程曦總講的開白盒的問題，因為博世作為大佬怎麼可能開白盒呢，想得美，是吧？

徐大全：我們內部也在討論一個問題，大家就說我這套軟體幾千工程師投入幾個億花在上面，作為白盒給到對方會怎麼樣？我個人覺得世界的潮流可能在這個方面走，我的投入將來怎麼有回收？這一點是很尖銳的問題，但另外一點你不開放可能就選別人了就不選你了，這對我們內部是巨大的挑戰。

當然我們現在專門有一家博世下屬的公司，它是做白盒的，就是給主機廠提供白盒服務，這是一個解決方案。

但是我們自己主流的有很多IP的東西，到底將來怎麼通過白盒的方式能夠服務好主機廠？我覺得這是我們正在思考的一個問題，我現在沒有很好的答案。因為有些事業部，我說我們白盒，他們也不同意，我也沒辦法，跟他們在討論。

賈可：硬體不賺錢，軟體賺錢。先把白盒賣給人家，不就解決這個問題了嗎？

徐大全：程曦總給個提議，開發軟體人員眾多，投入也大，一旦白盒，裡面IP如果能夠很好地保護好也可以，有這樣的環境我覺得也是可以的。

程曦：這個真的是比較大的供應商共同面臨的問題，拿博世舉例。大家都在卷，卷完智能駕艙卷智能駕駛，卷智能駕駛的車企一定是想要在制動上自己做一部分。如果說博世目前不開放，就一定有其他企業想嘗試，你就給了別人機會，這個商業社會就是這樣。安波福也是這樣，這個就沒辦法。

我們能看到比較明顯的就是，隨著軟體定義汽車趨勢，隨著主機廠的OTA越來越多，反而是比較大的供應商，在硬體上面臨代工挑戰，在軟體上面臨來自軟體企業的挑戰，包括還有新的國產供應商的挑戰。

賈可：它賣給你的時候，博世的產品裡面的軟體收費嗎？

程曦：看，如果現成的產品沒有開發，能算得出來，需要多少開發人員開發多長時間，如果重新開發價格就非常高，如果只是用別人的改了一部分，這個價格就比較便宜。

賈可：軟體算了錢了。

程曦：軟體是現在好一點，之前非常地賺錢。

徐大全：關鍵怎麼來評估這個軟體的價值，怎麼付費，這是比較難的一個問題。傳統上總覺得這個軟體是免費的，但現實、未來都不會是這樣。

主機廠一樣，我們也一樣，開發一個複雜的軟體往往比設計硬體的成本更高，將來什麼模式？因為對主機廠來說也存在問題，給你軟體升級，客戶願不願意付費？如果願意付費，將來大家也許一起分享付費，新的商業模式未來也可能會實現。所以，這些都在探索之中。

賈可：這個話題蠻沉重的，硬體不賺錢，主要賺軟體。主機廠怎麼給軟體付費，是非常大的挑戰和難題。中科創達，他們可能說軟體廠家不知道怎麼定價，不行就做硬體，做軟體的開始做硬體，這樣的話交付的是一個產品，好像能夠定價。中科創達是中國非常大的軟體公司，也跟大眾汽車成立了合資公司。常總，你怎麼判斷這個事情？在你這個軟體領域，主零關係到底是什麼樣的？你們跟大眾的合資是不是幫助解決了什麼問題？

常衡生（中科創達高級副總裁兼智能汽車事業群總裁）：謝謝賈校長。是這樣，因為我們作為一家軟體公司，之前跟大家聊了很多，我們也觀察到，最近幾年在汽車智能化這一塊，供應鏈的變化是蠻大的。

像程曦總剛剛說的，汽車最終作為大的產品，到底這些年在用戶需求上面，有些什麼樣的變化點。我們看到最近可能在最終用戶端，汽車圍繞智能化在變。這是在中國，因為智能化是差異化很重要的一個點，所以軟體變得越來越重要。前面有講軟體定義汽車，後面有很多故事。

所以，我分享我的三個觀點。

第一，軟體到底差異化是怎麼樣出來的。我們經常講軟體主要是靠速度和創新。所以，我們看到第一個大的變化就是，今天卷得越來越厲害，疊代速度越來越快。我們今天也經常聽到，在軟體領域不是大魚吃小魚，在今天可能是快魚吃慢魚。從我的親身感受來說，十年前我進入這個行業，最開始開發一個座艙軟體大概是18個月的周期，最近可能用6-8個月的周期，都是這麼要求的，所以肯定是卷得很血腥的。正是因為這麼卷，疫情三年我們在全球卷出了我們的競爭力。

第二，提到軟體和硬體的關係，楊曉明總剛剛說的軟體和硬體分離可能是大趨勢。這是由於軟體和硬體的屬性不一樣，軟體是一個千人千面、日用常新的概念。它在整個生命使用周期內一直要變化，而且不是最開始你設計成這樣，到最後就開發成這個樣子。我們經常會發現，下個星期就要SOP了，接到主機廠的需求，說不行，這個地方要再改一改，經常會改。

我想這個軟體的開發和設計更新一直是貫穿著用戶用車的整個生命周期的，但是硬體相對來說是固定的，它設計出來是什麼樣開發出來就是什麼樣。正是因為這個開發周期和它的屬性不一樣，所以，軟體和硬體從車廠來說它就是應該分開來發包。

今天在行業里經常說的是硬體要做標準化，軟體要做平台化。對主機廠來說，今天大部分都會做兩個方面，過去以硬體搭積木的方式，今天會變成硬體繼續過去的方式，但同時主機廠會自己做軟體集成，而不是單純地像過去一樣把軟體搭到硬體上面做一個黑盒子，所以，這個也要打開。

從我自己親身感受來說，中科創達的汽車業務今年已經是第10個年頭，前面6到7年我們的主要收入都是來自Tier1，我們作為Tier2給Tier1供軟體，Tier1再集成之後供給主機廠。最近4到5年，我們的主要收入都是來自主機廠，在全球範圍內除了日韓還是Tier1和Tier2的打法，在其他國家，我們基本上都是和主機廠一起合作，幫主機廠開發軟體。

第三，軟體既然要求速度，過去我們講層級的供應鏈，為什麼我們今天講生態體系？從供應鏈到供應網狀結構，是因為以層狀的結構從管理學上來看，每增加一個管理層級，它的效率就會下降很多，它的速度也會下降一大截。所以，今天我們看到，主機廠從過去用黑盒的方式給Tier1發包，今天會把它打開，晶片元器件、軟體工具鏈等各個方面都會關注。所以，我的理解是，主機廠為了提升速度和它的創新能力，它需要打開，同時把供應鏈跟進。

回到賈老師說的最後我們為什麼要跟主機廠去成立合資公司去做。今天這個創新在今天的情況下，靠過去買賣關係很難形成協同創新。但是雙方之間怎樣形成底層的關係，形成你中有我我中有你雙方共同創新？特別是在軟體領域它很難拆分，今天我們可能還沒有形成一個模式，對軟體很好的估值模塊化。

所以，在今天反而我們跟主機廠形成了一個聯合開發的模式，有實驗室的方式也有合資公司的形式，這樣雙方一起共同來定義結構，共同來定義需求，最後共同開發，在這個過程當中有任何的變化功能我們都能快速響應。最終源頭訴求還是由軟體屬性決定的。

賈可：謝謝衡生，你談到軟體企業作為新的供應商有它獨具的特質，我們有一個問題。傳統汽車時代，主機廠自己造的東西是什麼？主要是發動機，把供應鏈產品一裝就OK了，當然還有產品定義是自己乾的。

軟體企業已經成為新的供應商，主機廠是不是也要干軟體？它干哪一部分是對的？如果都干，干不好。一般來講底層想乾乾不了，中間件誰干，應用層誰干？如果把軟體作為一個供應體系，主機廠到底應該干哪一部分？

常衡生：首先，我明確表達我的觀點：未來主機廠一定是要自己干軟體的。

當然，這個軟體做什麼不做什麼有差距。軟體跟過去硬體不太一樣，它的設計和開發在一塊，不是設計出來，像過去硬體主機廠做產品定義，定義好了之後生產交給Tier1去做，軟體本身的設計、開發、定義就在一塊。這是第一。

第二個，軟體既然是差異化的，我們一直在說，作為OEM，什麼東西交給合作廠商去做，什麼東西自己做？我的理解是能夠讓你的產品有很大差異化的地方，並且你不容易從外面做標準採購的，就應該自己做。軟體恰恰如此，它很難有完全標準化的系統，而且它的架構很複雜。所以，車廠開始一定要自己做軟體集成的。

在這個過程當中，也不是所有東西都要你去干，有幾個東西是整車廠一定要做的。

第一是總體架構設計。軟體最難的地方其實是架構的設計和定義。我記得原來李想說過，一個好的架構師頂300個工程師。架構的能力就像過去車廠的電子電氣架構一樣，這個是車廠一定要做的。軟體架構師、軟體集成，最後整體系統設計，這一塊是車廠一定要去做的。

至於中間具體的開發，它可以找供應商來做。當然，整車廠覺得自己效率比供應商高，自己做沒問題。這個其實沒有標準答案。像特斯拉，像蔚小理，自己做得比較多。能力弱的找供應商一起做，這個沒問題。

可能傳統主機廠有這麼一個轉型過程，就像大眾開始選的這條路沒問題，成立大的軟體公司CARIAD，自己做軟體集成，自己做軟體開發。但是它可能在節奏上面有些問題。

因為軟體像硬體一樣,也需要很多年的沉澱和積累，不是你一上來招幾千人就能產生作用，這中間需要大量時間去磨合。所以，在這個過程中，你一開始要定方向，然後行業裡面有這方面經驗的人跟你一起來做，最後把這個團隊搭起來，建立自己的團隊之後再去做。你自己在做的過程中還是會發現可能有些地方你的效率不及供應商，還是會把它包出去。最後，企業的競爭還是取決於效率的競爭。所以，並不是一定要全部自己做。

主機廠做軟體，其實是有一個路線的。首先，一定要自己做。所以，你要明白，自己干一遍，再拿出去。如果開始弄不清楚，就找一家對軟體比較懂的供應商跟你一起來做。這是我們現在跟很多主機廠合作的邏輯。

賈可：這裡有一個悖論，如果主機廠能幹明白了，它就一直自己乾了，干不明白，才找別人。我問問主機廠，程曦總，極越作為造車新勢力，你們的整個軟體架構是自己做的還是找別人的？

程曦：我贊成常總說的，如果做軟體，第一件事情還是要有比較靠譜的軟體架構，軟體架構肯定是我們自己搭的。我覺得可能每一個主機廠的人都面臨這個問題，哪些自己做，哪些供應商做。每家公司情況不一樣，先考慮你自己的核心競爭力在哪裡，你覺得你的護城河應該積攢在什麼地方，然後我們再來討論我們自己要自研什麼東西。

如果主機廠自己做，不光是軟體還有其他的零部件，包括長城、吉利都有自己的零部件，我們最開始自研的時候，原因是什麼。我覺得不外乎有兩個原因。

第一，便宜。之前我們覺得從供應商那裡買可能特別地貴，我自己做是不是能省錢，最後做了一堆研究報告發現我自己做能省錢，那就自己做。

第二，我想提升我在這一塊的競爭力。比如，我發現我做智能駕駛一定能在行業內形成護城河，那相關的東西我就自己做。

我覺得要分情況，很難給一個定論到底什麼應該自己做，什麼不應該自己做。但現在有一個趨勢是，越傳統的零部件反而大家越不願意自己做。這個是我自己觀察得到的，也看一下其他的主機廠是什麼意見。

主機廠的核心競爭力到底在哪裡

賈可：我直接問傳海了，有些問題不太好回答，你的主機廠核心競爭力在哪裡。以前說發動機造型好，製造質量好，現在這個時代，一個真正優秀的車廠，它的核心競爭力到底在哪裡？硬體方面在哪裡？軟體方面在哪裡？

李傳海：我不直接回答你這個問題。因為從市場的視角來看，整車廠的核心競爭力，最終還是怎麼能夠給用戶提供超越期待、超越體驗需求的產品。我們有什麼樣的能力去解決這個問題，哪些東西是由我們自己來做，哪些是由我們和供應商一起來做，這樣前面談的話題都融在裡面了。

從吉利的角度來說，我們也自研一些技術，不管是硬體還是軟體，但是我們在側重點上都是在新的技術、新的產品上，老的東西搞它幹什麼啊。

主機廠今天雖然都挺熱情，都有很強的積極性和衝動來做這種事情，但是我覺得不一定是一成不變的。今天主機廠做的東西，也可能明天又回歸到跟供應商一起來做了。這種情況是可能存在的。

賈可：傳海總繞開了核心的話題，但是實際上已經真正回答了問題，確實是這樣。宋瑋總，你同意這樣的觀點嗎？很多人講，汽車電動化之後，很多東西都簡單了，沒有真正的核心競爭力了。你覺得呢？在軟體方面、硬體方面，到底什麼是核心競爭力？

宋瑋：剛才常總提到一句話，也是對我剛才說的，從時間上分工的一個很直觀的表達。主機廠最開始，尤其是新東西，要麼得干明白，要麼得看明白，你總得摸一遍，明白了，才能知道哪些自己干，哪些合作夥伴干。如果你什麼都不明白，怎麼定義體驗，怎麼定義差異化，怎麼找到核心競爭力呢？所以，干這件事既是為產出，也是為學習。

這個階段仍然是在戰國時代，剛才大全也提到了。大家還沒有最終把邊界明確下來，因為消費者也沒有明確下來他想要什麼。這是供需雙方，產業鏈、生態圈共同在塑造產品和未來服務的模式。

所以，在這個階段，我的觀點就是能多干多干，儘可能地參與共創活動。就像咱們CES的活動，儘可能多來，多看，多交流。想明白了，或者看明白了，自然結論就出來了。

賈可：宋總的想法就是，滿足用戶的體驗，找到差異化，車廠做到這個事就是核心競爭力，這個永遠是在尋找的過程當中。實際上軟和硬到底怎麼干，還是一個摸索的過程，特別是軟的方面。

趙總，下次我叫你叫首席供應網官，明年我們開中國汽車供應網峰會，這個怎麼樣？行的話，大家鼓鼓掌。長城汽車自己自製了很多零部件，也就是說，不出保定就可以把一輛車研發出來。你覺得，在軟體方面，長城汽車是怎麼看待主零關係的？

趙國慶：我覺得要辯證地看這個事情。其實，分工如果不參與，也不會分工，分工也不會有利於未來的競爭和發展，因為不懂，就沒有辦法有更好的合作關係的建立。但這個事情是不是都做，我覺得不同的企業，它的定位、自己的規模，是不是能支撐，都有不同的選擇，沒有對和錯。

我跟賈老師的看法也有點不同。至少我們現在也談不上成功，大眾也沒有失敗，這條路很長，到底這件事情怎麼走，軟體這個事情到底未來會發展成什麼樣，有多少企業能真正地成為一個網絡裡面的佼佼者，還不知道是什麼樣。

剛才曉明總談，做硬體不賺錢了，要做軟體。我覺得，長期來講，能維持利潤的都是硬體，軟體都是燒錢的，真正怎麼掙錢還不知道，有多少企業會死在這個上面也不知道。

其實，軟體本身選擇跟誰合作，確實是一個供應鏈安全最大的問題。過去買個硬體，上面帶著的是固定版本的軟體控制器，我可以在EOP的時候把生命周期的備件一次性備掉。今後軟體是可生長的，如果這個企業在我EOP之後或者EOP之前，經營不下去了，誰去繼續維護，白盒也沒用。將來如何持續地給用戶提供服務，這個事情不存在了。

我的第一個觀點就是長期性，如何能夠長期地為用戶服務，是車企必須要面對的。因為供應鏈參與到這一端，但是車是主機廠賣出去的，我們要保證這個車用戶整個生命周期能夠使用。你過去提供的是一個交通工具，現在我們強調的是出行體驗，一種生活方式的改變。這可能是我們必須要進行的調整。

但是軟體上要怎麼做，我們更看好的是，怎麼樣能夠保持你的競爭力，能夠看到你在軟體領域長期發展的決心，你投入的技術、你真正的生命力有沒有，這個是非常關鍵的。

賈可：實際上還是要講到網絡，網絡就是合作的生態。早上開幕致辭的時候我說了，電動化上半場的時候，很多車企自製，垂直一體化，外部的供應商沒有客戶，量不上去，就沒有成本優勢。但是隨著現在大規模市場啟動以後，很多東西確實是自己不幹，要找外部的供應商一起干。因為外部供應商供很多家客戶，就有成本優勢。我也注意到很多車企開始造晶片了，很多所謂的核心也干。但是從王總的角度，主機廠跟你合作晶片，不可能幹到你這一層，干到你這一層會虧死。

王升楊：我們看到有一些主機廠進入到晶片領域，但是我覺得常總講得很對，它想進入的領域一定是要憑藉這個領域可以構建差異化的部分。晶片的品類非常多，個別的晶片領域可能具備這樣的特點，主機廠進入這個領域是可以的。晶片的種類非常多，想一家主機廠把所有的品類做全，這是絕對不可能的事情。

更多時候，晶片廠商和主機廠是協作關係。主機廠從應用的角度提出未來晶片的需求和技術路標發展的方向，最後通過像我們這樣的晶片廠商落地、實施、設計、生產、交付，更多是這樣更加緊密的協作關係。

賈可：是最划算的，曉明總是這樣嗎？

楊曉明：剛才說了很多，我們要以史為鑑。美國企業1970年代之前統治世界的時候都是垂直整合，到了80年代，日本車進去以後，發現垂直整合就變成了一個負擔，90年代才產生了德爾福、偉世通等這些企業。美國企業發現垂直整合變成巨大的負擔之後，才變成了這樣的專業分工。

我覺得現在中國的環境比較複雜一些。什麼是核心技術？什麼是應該掌握的？現在軟體變成主體，逐步定義很多東西，已經是避免不了的。怎麼去找新的業務模式，這個是需要大家考慮的，而不是說要不要從頭到尾做。

另外一個就是，我們要花點時間去研究一下特斯拉。並不是說特斯拉做的所有事情都是對的，但是作為目前為止在中國唯一一個沒有被干翻的國際車企，特斯拉肯定有它的核心競爭力，來面對目前的複雜層面。特斯拉在做什麼，哪些東西特斯拉在做，哪些東西是跟合作夥伴在做，可能需要大家思考一下。變肯定是在變的。剛才你提到的晶片，幾乎所有的整車廠都在投資晶片，但是這個能不能解決問題，值得思考。

賈可：謝謝曉明總，沒有干翻的就是特斯拉。台下的盧曉總是泛亞汽車技術中心有限公司執行副總經理，作為合資企業的研發老大，你覺得，在當下的產業情況下，合資企業的研發什麼自己干，什麼靠外部？

盧曉（泛亞汽車技術中心有限公司執行副總經理）：感謝賈校長cue我。我同意台上很多嘉賓講的觀點，我覺得整零關係本來就是長期不斷地摸索出來的。如果翻看歷史，通用汽車曾經有德爾福子公司，台上很多嘉賓也都是從Tier 1最有名的國際供應商出來的。對合資企業來講，我們泛亞始終還是兩條腿走路，我們有全球平台，有自己的平台。從這個角度，我們也在不斷摸索到底在軟體，包括在硬體我們本來的強項，怎麼做開發。

前幾天上汽通用也成立了SDV軟體和數字化中心，其實也是一種新的探索。賈老師上周六參加我們內部的閉門會，內容不便透露出來，我們也在思考，在這麼一個變和卷的時代，在這樣一個生死存亡的關鍵時期，怎麼殺出一條血路。

我們感謝這個時代。我們合資企業，泛亞、上汽通用，成立26年了，我們有幸能夠在這樣一個時代里，參與變化中的競爭，大家協作，共同為中國汽車工業殺出一條不同的路。特斯拉我們在學習，其他的新勢力，我們也很虛心地在學習。處在這個變革時代，是在座所有汽車行業同仁的一種幸運。

賈可：特斯拉沒有被干翻，肯定有沒有被干翻的道理。台上的各位，你覺得特斯拉乾了哪些主機廠沒有干，而是零部件廠商乾的事情，導致了現在的結果。用一句話說一下。

程曦：我覺得還是聚焦駕艙和駕駛吧，其實謎底在謎面上，你既然問了研發的老大，答案已經出來了。

常衡生：我是做軟體的，軟體有一個詞叫做reorg，就是reorganization（重組），特斯拉做得最好的一點就是把所有的供應鏈、零部件全部打開重新設計一遍。

徐大全：特斯拉做的事情是當時別的供應商沒有的，新的電子電氣架構、圓柱電池，還有自動駕駛，當時沒有，它做了這些，所以它是引領者。

趙國慶：技術是背後的，對於用戶來說，這就是品類創新開創者的優勢。

宋瑋：敢做減法，就是第一性，敢於捨棄很多東西。

楊曉明：緊盯市場的需要，用先進的理念來整合整零關係。

李傳海：我認為它是基於第一性原理，用顛覆性的思維，將整個全產業鏈深度地打開。

王升楊：我們看到特斯拉和晶片的合作夥伴在早期的時候一起聯合定義了非常多的產品，構建了後面整車電子電氣架構的優勢。這是我們可以學習的地方。

賈可：剛才諸位的回答體現了特斯拉在這個時代能夠脫穎而出的重要特質，它不是什麼都自己干，而是把整個新汽車想了一遍，在這個基礎上思考怎麼能夠和供應商合作，它自己乾的就是把電子電氣架構想通了，把創新的方法和管理方法想通了。

現在大家都說它只有幾款產品，皮卡現在都出不來，當然每個企業都有自己的痛處，但是我們絕對要學習對標世界先進的企業，才可以做得好。而中國企業在這方面是最擅長的，最會動腦筋，最能幹的。

我早上說星辰大海，中國車企出海，揚帆起航沒有問題。在中國越卷，卷到最後就變成幾個大傢伙，在新時代下非常好地回到原點，就是主零之間能夠共贏，只有這樣才可以長期地發展下去。

汽車行業是一個長期主義賽道，短期看不出來的，短期的成功很可能也是曇花一現。我希望在座的企業都是長青樹。謝謝各位。