作者丨王識欽
休閒食品行業賽道規模大，競爭較為分散，零食企業對渠道依賴更明顯。國內傳統商超發展放緩，破局的力量從何而來？筆者以前問過這個問題，得出的答案是硬折扣商店。
實際上，臨期折扣和硬折扣都是同樣的底層邏輯，通過優惠來促進休食的購買，本質上是一種促銷行為。
當然，如果說每一家折扣店都賺得盆滿缽滿無疑是不現實的。
最近零食集合店不可謂動作不大，愛零食收購了恐龍和泰迪，就意味著川渝地區成為了零售的主戰場，至於怎麼打，打法是什麼，我們下次講。
圍繞零售展開，硬折扣和臨期折扣的邏輯是和而不同，硬折扣主打產鏈融合，約定坑產倒逼生產要求，而臨期折扣則更在意拿尾貨的渠道是否穩定。
筆者認為，硬折扣和臨期折扣在某種條件下其實是可以互相轉化的。舉個例子，即使對於臨期產品的定義也是五花八門，有人認為去年產，今年還有兩個月到期的是臨期商品。而筆者去山姆買燕麥奶，1年的保質期，今年3月產的山姆也放臨期產品里賣，是不是壕不講理？
那麼折扣商店賺錢嗎？
本土折扣店現狀
本土硬折扣店也開了許多家，有我們耳熟能詳的奧特樂、嗨特購、小象生活、誼品批發部，條馬等，越是人口大省，競爭就越是激烈。
一時間，大家或許曾經短暫的想過，到底需不需要如此多的品牌。但隨著資本的大潮，一切又都變得不太重要，畢竟，真金白銀的投入也綜合了各方的利益。
條馬是一個總部在重慶的硬折扣連鎖店，門店200家以上，日均單店日銷2萬-3萬元，筆者問過重慶的朋友，對條馬最大的感受是什麼？
多：貨多、店多、錢多，堪稱三多。
作為夫妻店的升級改良品，條馬的SKU約為800個，很難說貨少了。而店多則也容易獲得感知，打開高德地圖一搜，在重慶的密度很大。到處都有，也毫不誇張。說到錢多，條馬短期從150萬變成7850萬，多了整整近8千萬的投資，在如今這個市場也是難能可貴的。
這也導致幾個月前誼品生鮮坐不住了，全力將自己也改成了硬折扣超市，但是卻沒有完全跟生鮮業務剝離，局限性還是很嚴重的。條馬只賣休食，誼品批發部是休食帶生鮮，但生鮮往往無人問津。
奧特樂兵行險招，從日化護膚品下手，帶上休食。希望先給來購物的女孩子們一個目的，再對購買行為進行干預，實際上效果是有的，從多個渠道來看，無論是小紅書還是線下實體店，人流都不錯。筆者從寫這個系列第一篇文章就認為硬折扣店大有可為，實際上也是如此。
2023年第一季度奧特樂衝出川渝，目前已經在陝西、貴州、湖北完成布局。成立不到兩年時間，奧特樂已在全國範圍內開出近200家門店，全部直營，單店面積約300平方米，單店營業額月平均200萬以上。可以看到同樣是200家店，同樣是硬折扣，奧特樂玩的是大店模型和條馬差別還是有的。
而且奧特樂主打寬品類、窄品牌，每個品類一般只有2-3款精選商品，少而精小而美的哲學，奧特樂很明白。目標客群為20-40歲的女性群體，店內商品分為美妝護膚、環球百貨、零食酒水、母嬰生活四大門類，只服務部分群體，這種產品組合在行業也是第一次。
常規品牌占到60%，尾貨品牌占到20%，有20%為自有品牌。也就是說，奧特樂也是有尾貨的，即臨期產品，筆者去過，裡面的尾貨價簽用統一的格式列印出來，費時費力。
雖然硬折扣叫好，也足夠叫座，但實際盈利成為了這個賽道的老大難問題。
大家可以從價簽問題延展開想，如果需要統一製作，麻煩不？
相當麻煩，甚至比碼貨麻煩。
首先硬折扣店SKU就多，臨期商品占比20%，就算800個SKU， 就有160個臨期商品要每天或者隔一天換一次價簽。而排除掉人工成本和店租，臨期商品就成了尾大不掉的問題，純臨期折扣店上不了規模就是這個原因，價簽變動太過頻繁，用戶沒有黏性。
有人說，那就不做臨期就好了，其實也是圖樣圖森破。不做臨期能做的就只有自研和品牌渠道，也就是後來很多硬折扣店做的那樣。額外提一句，很多硬折扣最早都是臨期折扣，比如折扣牛也是後面才轉型的。
硬折扣為什麼不掙錢？
換句話說，硬折扣店裡消費者確實多，也確實有購買的動作，看起來也確實買了大包小包，但最終核算的時候，硬折扣店盈利就是難，問題就是出在低毛利上。
從渠道賺錢是硬折扣店的基礎方法，通過渠道來給自己的品牌賦能也很常規。就以奧特樂為例，尾貨占到20%，就意味著尾貨售賣的收入也有極大的占比。
尾貨售賣，往往不賺錢。一瓶水賺個1角錢，這種情況比比皆是，而且尾貨不固定，無法確定供貨，消費者今天買了喜歡了，明天再來買，說不定就賣完了。商家也沒辦法調貨，只能幹著急。
有的人會說，貨怎麼都能調到。那價格呢？跟尾貨售賣的價格差距巨大，本身尾貨的選擇就是知名品牌和高端白牌，成本是邁不過的坎。
商家除去渠道的投入、租金和品牌的加盟費、再除去貨物的成本，實際到手的，基本不支撐這個模型。因此想要盈利，就演變出了幾種方式，要麼提高售價，讓顧客多掏錢，但在競爭的格局下，大家價格踩踏，賣得貴約等於直接出局。
這就演變出了第二種辦法，有的硬折扣店選擇用辦會員的方式「曲線救國」。對，筆者說得就是嗨特購，在筆者看來，這個方法短期之內用來解一下燃眉之急還行，長期使用，弊端還是非常明顯的。
首先來看用戶反饋，許多用戶認為，本來抱著購買便宜好貨的目的，但去到嗨特購之後，沒有能夠得到實惠。
原因就是嗨特購的價簽標註分為兩個價格，一個是會員價一個是非會員價，許多用戶衝著顯示的更明顯的會員價下單，結帳時卻發現自己不是會員不能享受，辦會員之前99元。
而且，筆者去黑貓翻了一下，有的門店想的方法是，用優惠券代替優惠。一直給大家講，不要讓顧客產生自己是冤大頭的感覺。
硬折扣店自研品牌雖然是一個思路，但目前真正做出來的有知名度的品牌是非常有限的，因此消費者往往還是會選擇大牌和知名白牌，這就導致了競爭的同質化。舉個例子，都賣可樂，消費者一定去態度最好的那一家，這是毋庸置疑的。
硬折扣店的消費者原本就抱著省錢的動機來購物，辦付費會員與目的不符。
這樣就剩下從渠道著手，目前看硬折扣店本質還是拿貨，拿貨就同零食集合店的直供模式不同，就存在價格踩踏和貨源、貨期的問題，這部分成本的丟失是不可避免的，因此硬折扣店選擇通過規模優勢來促進盈利增長。
這裡又分為兩種模式，一種是直營模式一種是合營模式，有業內人士認為純直營模式也就是之前條馬那種通過融資來燒錢做規模，大量的店開著，本身就是一種損耗，因為品類不掙錢。
另外一種就是合營模式，掛同一個品牌的名字，但也有一定的出資，這種模式不同於加盟，缺點就是大家各自有自己的打算。國內某硬折扣店採用合營模式，反饋出來的結果就是各個店差別較明顯，消費者無法聚集。
以前筆者接觸餐飲行業的時候，遇見過同樣的問題。按照公司標準，加盟店需要滿足經營動作，但這是真金白銀的投入，商家花錢之後利潤就會攤得非常薄。如果商家自己掌握渠道，貨品的質量又參差不齊，消費者又很難滿意，復購率不高。
因此，硬折扣店想要盈利，首先需要規模的聚集和資金的豐盈。這本身也是一種長期主義，將渠道的建設提到高優先級，深耕自己的通路能力，當然這建立在足夠的資金上。可以預見的是，目前硬折扣店依舊處於各大頭部品牌跑馬圈地的時候，淘汰期也即將來臨，最終跑出來的不會超過5家。
而獲勝玩家或許擁有這樣的品質：足夠的現金流、穩定的渠道能力、良好的美譽度以及資本的青睞。
硬折扣店的意義是什麼？
縱觀全局，硬折扣玩家們爭先恐後的進入，又一個個黯然離開，意義何在?難道就是為了趕趕潮流，賺賺快錢嗎？他們對行業又會造成什麼樣的波動？想要弄清楚這個問題，我們還是回到硬折扣創立的初衷來看。
作為舶來文化，主要的硬折扣超市最早起源於德國的奧樂齊，創始人以前是盟軍戰俘。
二戰後德國被分為東西德，低價的奧樂齊有了絕佳的發展窗口期，人們只想買便宜貨。經濟越不好硬折扣商店的發展速度就越快。1950年，他們擁有13家分店；1960年，一躍升至300家，年營業額9000萬德國馬克。阿爾布萊希特家族將「超低價」奉為金科玉律，在德國奧樂齊被稱為「窮人超市」。
硬折扣進入中國，在很長一段時間都屬於較為冷淡的狀態，許多國際大牌都鎩羽而歸。因為之前中國經濟增速快，需求受到限制。在世界加速變化的今天，中國人口紅利告一段落，經濟增速自然會隨之產生相應變化。
因此，在不同時代，都會產生不同的最適應時代的業態。硬折扣業態這幾年的蓬勃發展，底層邏輯就在於此。
那麼，如此燒錢硬虧的硬折扣存在的意義在哪裡？對市場的價值又在哪裡？作為一個大眾業態，它的存在滿足了消費者需要的高性價比商品的需求，解決了一部分民生問題。但玩家眾多導致的價格踩踏，和炒貨商的趁虛而入，直接引發了競爭環境的惡化。
但筆者認為，短暫的混亂也並非完全沒有好處，這樣至少可以倒逼整個休食行業的革新，沒有硬折扣店就不會有零食集合店這樣嶄新業態的產生。
有超市從業者表示，一家新開折扣店能夠導致超市門店休食銷售下滑至少超過20%。便利店水飲等品類的銷售也受到一定影響。這種強調低成本運營與極致性價比的業態同時告訴我們一個道理，炒價格不可取，價格競爭最終會進化為渠道競爭、通路能力競爭。
有的時候，一隻南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以後引起美國德克薩斯州的一場龍捲風。硬折扣店扇扇翅膀，中國就跑出了零食集合店，而零食集合店對於傳統商超、夫妻店、便利店的影響仍在持續，它是不是一隻新的蝴蝶？現在沒人能夠給出答案。
硬折扣也可以理解為鲶魚效應，通過自身倒逼行業發展，刺激以前的「中老年業態」重新回到跑道上競爭。今天，沒有人敢躺在昨日的成果上睡大覺。大賣場改革，商超轉型、會員店鱗次櫛比，便利店不斷升級……
很難定義我們究竟處於一個什麼樣的時代，也很難定義經銷商明天的生意在哪裡？只能說我們正在身處零售變革的大時代中，並且努力的成為註腳之一。
而除開鲶魚效應外，硬折扣商店還具有很大的賭性，就像是俄羅斯輪盤一樣，贏家通吃。
筆者認為這是虧錢硬上的最為核心的邏輯之一，便是人人都認為自己足夠幸運。
在巨大的投入和硬折扣商店的前景足夠可觀的情況下，誰能笑到最後，誰就能笑得最久。
正是這樣一種夾雜在受迫和非受迫性之間的狀態，讓硬折扣這個動作一直持續下來，無意識之間為行業的變化一直源源不斷的提供內生性動力。
如果非要下一個結論的話，那就是：硬折扣自有它的意義。