「供應商的貨款能拖多久，就拖多久，越長越好」

某公司的供應商管理工作抓的很緊，分工也很細緻：採購員負責做合同，談價格；供應商質量管理工程師負責物料的來料質量，處理質量問題；而具體下訂單，跟催及交付及到貨則由物流跟單員處理。

三個小組互相獨立，互相配合。還有一個計劃部門負責分解銷售計劃，根據庫存及生產線狀態下達採購計劃，好在採購計劃基本上是由ERP系統自動生成。

雖然大家的分工都非常明確，但三個小組的工作卻很難順利開展。物流跟單員的反映是供應商常常交貨不準時。催貨已經催的非常緊了，因為物流跟單員的主要任務之一就是催貨。那些大牌供應商好管，根本不用催，基本按時交付，主要問題出在小供應商那裡，大部分供應商反應不積極。

採購也認為和小供應商打交道事情多，大供應商價格談判基本上不可能。小供應商的談判要複雜得多，努力壓一壓，水分就能出來，好在每年採購的降價目標也依賴於這些小供應商的貢獻。

該公司的領導對價格也非常在意，每年都為採購部門制定了降價的目標。但逐年降價也越來越遭到這些小供應商的抵制。三個環節中，難度最大的要數供應商質量管理了，工作很難開展起來。例如，有一位供應商管理工程師，他負責幾十家供應商的質量問題處理，大供應商要不就沒有問題，如果有問題，都是大事，而且在他這個層級上很難推動。

而能管理的都是一些小供應商，與物流跟單員的反映相類似，供應商的反饋不積極，常常是嘴上說要改進，就是沒有行動。往往對問題的反饋是敷衍了事，特別是遇到工藝改進和設備更新時，更是推動不了。

其實這麼多年來，這三個小組的具體操作層的員工非常清楚事情的根本原因，是供應商不能準時地從公司收到貨款。俗話說「錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的」。供應商收不到錢，從何而來積極性。發貨能拖就拖，有別家的緊急訂單，就把不準時付款的客戶的訂單往後放。

這招致生產和計劃的特別多的抱怨。供應商質量管理工程師的感受更深，往往與供應商談質量，他就和你談欠款，問你什麼時候能將拖欠許久的貨款結了。訴苦沒有資金做設備和工藝改造。供應商質量工程師也無言可對。

可公司的管理層不這麼認為，管理層常常教育員工，如果工作都這麼容易，還招你們這麼多人做什麼？工作嗎，就是要迎著困難而上，要接受高難度的挑戰。老闆的理念是：最好的採購是「不要錢也要把東西買回來」。

事實上，公司管理層對財務也有考核指標：供應商的錢能拖就拖，以提高自己公司的現金流水平。老闆還有一句話：「做生意就要學會拿著供應商的錢，做自己的事」。財務也在忠實執行著老闆的旨意。

但並不是所有的供應商都買帳，特別是那些大供應商，常常聲稱要先付款，再發貨，不見款不發貨。還有些供應商居然給客戶定信譽級別，客戶的財務狀況，特別是付款不準時次數都被記錄在案。

有一家供應商的貨款當財務付款三次被拖欠後，被其銷售拉入了黑名單，拒絕供貨，其產品又是生產的必須品，最終只能找一家貿易商帶買，每次都要多花了一筆冤枉的代理費用。

大供應商的付款期非常堅挺，不可動搖，只能從弱小供應商那裡找回來，老闆的宗旨是：「供應商的貨款能拖多久，就拖多久，越長越好」。時間長了，供應商也很無奈，也使出了狠招，只有把上、上一次的款付了，再發這一次貨，生產線常常因為缺貨而臨時調整生產節奏，財務則根據生產叫喚的緊急程度來決定先付哪家款項。

其實這樣做最終是得不償失，成本並不低，生產不是跟著計劃走，而是看財務是否能付款，而財務也不知道什麼時候生產急用，一旦告急，手頭未必有現款可以支付，又再到處籌款，或是向客戶催討被拖欠的款，這是一個惡性循環，該公司的客戶付款狀況也很糟糕，也是相同的理念：能拖則拖。

因為財務部門付款不是按照合同時間，在付款的把握上有很大的靈活性和可操作性。而供應商為了能得到或早點得到自己的貨款，不得不採用一些非正常的手段，造成了公司內腐敗現象的滋生。

不過這事情也只是傳說，並沒有掌握真憑實據。公司還有一招，如果供應商急著要錢，可以月底到公司來報名參加抽獎，每月抽中兩個，可以拿錢回去。

供應商常常無奈地說：「能賺多少錢不重要，重要的是能拿回到手多少錢」，「質量改進也是建立在財務健康的基礎之上呀」。

討論：

1. 您是否認同該公司的理念？

2. 如何在現有的條件下，做好供應商管理，特別是供應商質量管理的工作？

3. 是否能實現低成本條件下的高質量？

（作者：王為人 來源：王為人weiren的博客）