不景氣就是機會。
文 | 華商韜略
1975年，「日本船王」坪內壽夫精心建造的4艘鋼鐵巨輪正式出廠。
它們遮天蔽日、華美奪目，宣誓著日本60年代經濟騰飛的雄心壯志，也見證了來島船廠創業以來最大一筆訂單。
然而，4艘巨輪下水之日就是它們的「擱淺」之時。每個路過的人都搖著頭說：來島船廠要完了，坪內壽夫要完了。
【危機降臨，船業困厄】
1973年，第一次石油危機爆發，持續繁榮多年的日本經濟遭受重創，工業生產總值斷崖式下跌20%。
經濟不景氣，那些高投入、低產出的長周期行業最先遭殃，比如造船業。
石油危機爆發後，日本造船業每況愈下，部分船企裁員50%仍然無濟於事，北海道一家造船公司累計赤字高達563億日元。
行業一片哀鴻遍野，日本「造船大王」坪內壽夫也未能倖免。
危機爆發前，日本最大的物流公司照國海運急於去波斯灣運石油發大財，於是找到坪內壽夫，讓他的來島船廠加緊趕製8艘13萬噸級大型油輪。
躊躇滿志的坪內壽夫想都沒想，便四處集資，開足馬力，大幹快上。
誰知道沒過不久，中東爆發了第四次戰爭，石油輸出國組織（OPEC）宣布對西方實行石油禁運，國際油價飆漲。
照國海運的撈金夢頃刻間化為泡影，不得不回過頭來找坪內壽夫解除船約，可當時來島船廠已經造好了4艘油輪，總投入300億日元，不久就能出廠。
危機來得如此出其不意，以致坪內壽夫還沒來得及跟對方商討解決方案，照國海運便因為資金鍊崩潰而轟然倒塌。
一番清算後，來島船廠只拿到300億貨款的5%，也就是15億，損失高達285億。
這對於當時年營收不到1000億的來島而言，簡直是一個晴天霹靂。
【背負罵名，降薪提效】
造船不同於其他行業，每一艘都是量身定製，訂購之人外，不可能有其他買主。
來島船廠要想彌補虧損，眼看只能將4艘油輪賤賣。但坪內壽夫一口否決：絕不廉價拋售，在沒有找到出價合適的買主之前，寧願讓它們飄在海上！
問題是，285億的窟窿怎麼給填上，難道就這樣等死？
坪內壽夫沒有坐以待斃，他開始積極自救，一邊向銀行求助，一邊裁員降薪，壓縮成本。
但經濟不景氣，造船業崩盤，明眼人都知道這是個大火坑，誰會往裡跳？
關鍵時刻，坪內壽夫平時積攢的人品救了他。這個靠經營影院起家的日本船王，雖然脾氣暴躁、獨斷專行，卻視信譽為生命，贏得日本金融界的一片讚賞。
坪內壽夫接手過不少瀕臨破產的中小企業，如果援引日本《公司更生法》，這些企業的債權可以減免70%~80%，而銀行作為債權人必將血虧。
但坪內壽夫總是替銀行著想，自己掏腰包，重組這些不良公司，最多一次投入了83億日元。而且扭虧為盈後，他連本帶息把貸款還給了銀行。
正因為如此，在他有難時，銀行才會甘冒風險，慷慨解囊。
救命錢是拿到了，可來島船廠的後院卻失了火。
為了削減支出，坪內壽夫在全廠降薪10%~15%，3年內停止分紅加薪，並且廢除雙休制度，每天工作延長1小時。
此令一出，工人們怨氣衝天。媒體和競爭對手更是添油加醋，說他「趁火打劫，蛇蠍心腸，是一個可怕的獨裁經營者」。
一場震動全國的勞資糾紛，讓坪內壽夫一夜之間聲名狼藉。
很快，人心惶惶的來島船廠就爆發了大規模離職潮，有人甚至做了坪內壽夫摸樣的稻草人，一把火燒掉，以示詛咒。
滿腹委屈的坪內壽夫，暗下決心：你們所有人都等著瞧，我一定要在5年內完成重建，讓你們知道誰才是正確的！
【魔鬼管理，生存至上】
在那場勞資大糾紛中，來島船廠總共失去了一半的員工。很多人等著看笑話，坪內壽夫卻一點也不著急，平靜地看著員工一個個離開。
人雖然少了，但留下的都是死心塌地或者走投無路的。坪內壽夫知道，是時候開始「少數精銳，減量經營」了。
所謂少數精銳，就是以一當十，把有限的員工練成一支鐵軍，創造無限的生產力。
管理學上，對人性有兩種認識——X理論和Y理論。
X理論認為，多數人懶惰、消極怠工，必須用懲戒的手段來管理；Y理論則相反，認為多數人勤勞上進，富有創造力，不必威逼利誘就能主動工作。
坪內壽夫是一個徹底的X型管理者，他以強硬、鐵腕著稱，並聲稱：「我從來不在乎表面評價、風言風語，因為我要的是真正的成功。」這使得他很難擁有好名聲。
但正是這種犧牲名聲的做法，讓他在需要雷厲風行的危機時刻，屢屢能夠創造奇蹟。
為了操練一支「奇兵」，坪內壽夫開始了他的魔鬼式訓練。
順位出勤制度——職位越高的人，上班時間越早。早7點，各部門部長開會，20分鐘後下一級領導到位，再過20分鐘，員工進廠開始工作。
精神激勵法——每天開工前兩分鐘「自我表態」，所有員工揮舞拳頭高喊加油，然後小跑著奔赴崗位，車間內除了焊接聲一片寂靜，員工仿佛都成了機器。
按期輪崗，一人多用——在來島船廠，一位車間組長可能兼任總務、人事、財務甚至司機等崗位，巨大的工作壓力逼迫員工迅速成長並獨當一面。
封閉訓練，意識革命——這是坪內壽夫管理中最受爭議的一項：
他會定期將員工封閉在一個孤島上，讓他們從早到晚，高聲朗讀訓誡手冊，並做自我批評，以一個領導者而非小職員的心態，反省自己為何使公司陷於衰落。
受訓員工就像被洗腦了一般，徹底放棄自我，心中升起一種強烈的危機感和集體意識，並以高昂的鬥志，重新投入工作。
這種看似缺乏人性的「坪內式研修」，卻在危機時刻拯救了來島船廠。
經過魔鬼式訓練的員工，以一當十，始終保持著超高的幹勁兒。1975年，來島一個工廠2300人，管理者不到100人，每年薪酬支出僅占銷售額的1%，大大低於日本同行。
坪內壽夫「減量經營」的目標最終變成了現實：在來島，從車間隨便抓出一個工人，單兵作戰能力都不輸於任何一家世界500強公司。
【打破規則，「創造市場「】
救命錢和鐵軍有了，可大環境不景氣，客戶從哪兒來？
坪內壽夫調研發現，自從石油危機後，日本搞海運的人因為擔心巨額投資打水漂，都不敢、也拿不出那麼多錢來建造新船。
當時造一艘船要1億日元左右，銀行最多貸款6000萬，船主需要自備4000萬~5000萬。可年景不好，很多船主拿不出這筆錢。
船主沒錢造船，船塢就沒訂單，船塢沒訂單，就不會找銀行貸款……這是一個死循環。要打破這個循環，就必須有人站出來承擔風險，提振其他利益方的信心。
為了破局，坪內壽夫挺身而出，他的手段大膽，而且突破常規。
首先，按慣例，客戶訂船後，要向船企支付25%的頭款，大概2500萬~3000萬日元。但大家手裡沒錢，所以坪內壽夫將這一比例降至15%，賒欠部分先由來島墊付。
其次，由於銀行不敢借錢給船主，坪內壽夫就讓來島為船主做擔保，幫它們從銀行拿到貸款。這種做法看似增加了自身風險，卻換來船企、客戶與銀行三方的利益捆綁。
最後，在尾款支付上，坪內壽夫創造性地提出定期付款，就跟打白條一樣，按月付款，每次只付一點，船先造出來，但付款周期可拉長至6~7年。
以上方法並不新鮮，歸根到底，就是「自擔風險，給客戶行方便」。一般船廠覺得這種做法不但麻煩，而且風險太高，只有坪內壽夫犧牲短期利益，為客戶一路開綠燈。
不僅如此，坪內壽夫還利用自己的人脈，給船主介紹客戶。
靠著這些別人眼中麻煩且危險的服務創新，坪內壽夫的造船廠不但在石油危機中生存了下來，還在1984年逆勢登頂日本第一，將日立造船廠遠遠甩在身後。
【苦撐待變，全面翻盤】
三年還清285億債務，並帶領來島船廠站上日本之巔，坪內壽夫不但提前兩年實現了自己當初的承諾，還把這些年欠員工的漲薪錢，連本帶息補發給了大家。
這種化腐朽為神奇的能力，讓坪內壽夫在日本財界大放異彩。
於是，1978年當另一家造船廠佐世保重工瀕臨崩潰時，很多人不約而同地想到："只有坪內才能使'佐世保重工'起死回生。"
當時的佐世保重工，債務高達213億日元，是一頭百病纏身的巨獸。坪內壽夫不但接下了這個爛攤子，還放話說：3年內讓佐世保扭虧為盈，第6年起償還債務。
結果，坪內壽夫只用一年時間，就兌現了諾言。4年後，佐世保重工不但還清了所有債務，還支付了每年6%的利息。所有債權人奉坪內壽夫如神明。
「不景氣就是機會。」這是坪內壽夫的座右銘。在他看來，經濟不景氣並不能成為業績不佳的理由，相反，形勢越艱難，越是有機可乘。
在這個過程中，所有人必須保持忍耐、刻苦、自律，打破常規，客戶至上。
而作為經營者，必須「同時擁有經營大戰略的頭腦，以及注意細節小事的敏銳」，要洞悉並掌控人性，配合金錢的支配力，牢牢控制整個集團。
此後二十年，秉持這一信條的坪內壽夫，一次又一次通過資本騰挪、鐵腕管理、生存至上主義，挽救大批企業於瀕危之際。
截至1992年，坪內壽夫共經營過180餘家企業。除3家上市公司外，幾乎全部是中小企業，其中有超過150家，在坪內壽夫接手時均入不敷出。
以這些大危機中的大逆襲為基礎，坪內壽夫成就了日本最大的造船廠，進軍到鋼鐵、金融、酒店、旅遊、娛樂等多元產業，建立起強大的產業帝國，被評價為「控制日本的十大財閥之一」。
坪內壽夫也因此被譽為「重建大王」，並與松下幸之助並稱為日本「經營之神」。
【參考資料】
[1]《控制日本的十大財閥：重建大王坪內壽夫》藤田忠司著 王暉、王彩虹譯 中國經濟出版社
[2]《失落中的崛起：日本商業的突圍與重生》陳偉著 浙江大學出版社
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