叱吒風雲的大賣場不行了？

大賣場承平日久

近期有經濟學家表示，公眾目前有多種購物選擇。他們可以在附近的現代零售店購物，也可以在網上購物，商品會直接送貨上門。他認為這種便利和效率讓人們對去大賣場購物的興趣降低了。選擇越多，競爭就越激烈。

金融數字化幫助消費者放心地在線購物。同時，零售業尚未從新冠大流行的影響中反彈，這兩個因素導致零售商倒閉。

有人認為家樂福的問題範圍很廣，關閉門店可以改善該部門的業績，以及出售多餘的大賣場空間。但筆者認為始終是治標不治本的，家樂福在中國市場遇到種種問題，應當看作是大賣場業態的一個縮影。

曾經大型超市興起，靠的是充足貨源、價廉與便捷。電商還未起勢時，大型超市森羅萬象，生鮮、零食、家電等應有盡有。

不同於當時國營商店的專櫃化，大賣場的無限制區域，島型布局給消費者帶來「一站式購物」的爽快，不必隨時看售貨員的臉色，許多大賣場當年開業時曾採用多種營銷方式，而市場回饋則是人山人海。

某知名品牌曾提出「五公里死亡圈」理論，在其門店周圍「寸草不生」。但隨著零售市場的變化，大賣場開始沒落。首先是供給的改變，新消費場景帶來的消費習慣，消費邏輯的巨大變革，倒逼購買行為發生了變化。

以往家庭主婦批量採購掃貨成為歷史，隨著物流的便利化，和零售對於社區覆蓋的增加，人們更加傾向於只購買當天或者兩三天的量，這讓大量擺貨的大賣場很不適應。

而銷量的降低則更容易導致臨期貨物的產生，積貨堆積如山，而下一批的采供又按時到達。長此以往，無法負擔日益增長的運營成本，也給不起高額的房租。

2022年前三個季度，家樂福在大陸的門店從205家銳減到了151家，整整關店54家。

大賣場的潰敗，源於人們生活方式的日新月異，以往全家開車去大賣場掃貨，變成了就近在便利店消費，偶爾周末去大賣場購物，再到同城零售快速送達的便利。當日達、次日達、閃電倉等新興業態，讓消費者足不出戶便能買到自己心儀的商品。

同時，隨著抖音快手等達人直播模式的發展，很多日用、電器等生活必需品被打低了價格，主播直接對接廠家跳過了大賣場這個中間商環節，也讓大賣場的線下客流受到衝擊。

以往大家的掃貨建立在多、快、全的基礎上，可如今，電商加直播再加上便利店、會員店等各自垂直的服務獲得了空間，去大賣場的理由在急速縮減。

大賣場早年是賣方市場，控好場地、貨架，供應商只能求著上架，家樂福也正是「上架費」的發明者。而多年以來對供應商費用的依賴，結果就是內部採購部門選品嗅覺減弱，貪腐也如影隨形。

家樂福在2006年曾經掀起過一次「反貪風暴」，但從結果來看，他們始終沒能解決門店權利過大的問題。

大賣場內部衰弱的根本原因之一，還在於惰性，過去擁有市場和話語權，久而久之就麻痹大意了，認為可以拿捏消費者，不再在選品上下功夫。殊不知，在電商和各種便利業態蓬勃發展的當下，消費者懂得更多，也使用過更多的產品，多方對比，自然選擇極致性價比。

20年前，當24小時超市首次出現時，大賣場們認為全天營業是在「犯傻」，不知今日看到漫山遍野的便利業態又作何感想。

為何遇到困難？

最近在朋友圈看到一個品牌活動，裡面提到四大系統，大潤發、物美、華潤萬家、永輝，很遺憾沒有家樂福。上述的品牌很多都進行了或被動或主動地轉型升級，而家樂福原地踏步。

渠道不再強勢後，大賣場還能倚仗什麼？從賣場決定品牌，變為品牌決定賣場，供應鏈又在其中起到何種作用?可以看到現在一些過去的老牌大賣場正在不斷升級，轉型數字化，提升組織管理，但最核心的依舊是供應鏈的管理，而大賣場遇見的困難，則源於零售行業的整體變化。

首先是供給結構的轉移，話語權逐漸從大賣場消失。

過去二十幾年裡，商超市場基本是幾家大型品牌的自留地，而渠道話語權掌握在商超手裡，品牌是相對處於弱勢地位的，交了貨架費等的才能入場，交不起的只能被擠出去，這樣就導致一些創新產品只能在網上尋求空間，但隨著近年來網際網路的大力發展，零售行業發生了翻天覆地的變化，網際網路對它進行了大量賦能。

越來越多的品牌，由於擁有性價比在消費者那裡脫穎而出，為電商帶來了高額GMV，從而取代了大賣場的市場份額。

從競爭力來看，傳統大賣場的三點核心競爭力是貨全、價低、保真，這三點伴隨著移動網際網路的升級被全面替代攔截。

線上超市淘寶天貓京東等取代了貨全，1688等供應鏈的SKU是大賣場的數倍，並且自營物流，降低成本。社區團購則更為價低，各種團長和團購模式帶來的甚至是成本價之下的引流價格，線上「小程序+公眾號+社區團購」提供了一個高效率的獲客轉化閉環，顧客一旦有了更優解，很難憑藉以往的購物慣性繼續在商超消費。

同時，不斷培育的消費習慣像一個鉤子，讓人上癮。線上O2O則完全解決了保真的問題，通過實時可溯源的平台，讓每一批貨物都能做到來路清晰，鏈條完整。

與此同時，大賣場的特點之一是需要到場購物才能產生更多的購買，和現在人們的生活方式有顯著背離，生活壓力變大，人們也越來越懶，到家逐漸成為剛需。而大賣場的線上購物占比，卻很難上升。

首先是支付方式的變革，更多的是採用線上支付，而大賣場的線上支付渠道建設往往滯後。

其次，有專業人士認為「零供模式」把一些用心做產品的中小供應商拒之門外，而招進來永遠是一二線大品牌商，因為他們能負擔費用。但渠道收去的費用，最終只能讓消費者來買單，這也導致了家樂福等商超的產品價格一直被消費者詬病。

同樣的產品價格比外面還貴，在網際網路發達的今天，任何細微的價格差異都會被無限放大，何況是這樣顯著的差別，例如一提紙比便利店貴八元。對於現在的大賣場來說，口碑尤為重要，貴所帶來的連鎖反應就是消費者不來了。

而快速發展的到家業務、外賣、便利店會員店配送等，讓消費者節約了大量的時間，購物體驗也更好。目前沃爾瑪已100%實現全國門店在線化，通過沃爾瑪小程序、官方旗艦店、京東超市、京東到家app等入口下單，一小時極速達和覆蓋全國範圍的配送服務。

而在行業普遍進行的數字化改革上，傳統大賣場同樣進展乏力。2015年家樂福才開始做電商，比沃爾瑪慢了近4年。直到2021年10月，家樂福才在上海成山路開出了國內首家倉儲式會員超市，一年會員費258元，開業運營不足兩年就宣布結業。

這讓不由得讓人思考，大賣場真的會消失嗎？這種業態又將何去何從？

大賣場何去何從？

隨著消費者需求和市場環境的變化，線上渠道已經成為零售行業的重要趨勢，大賣場亟需加強線上渠道的建設和運營，這樣可以帶來更多的銷售機會和增長空間。同時，線上渠道也可以提供更加便捷、快速、安全的購物體驗，滿足消費者多樣化的需求。

但這並非意味著大賣場就會消失，以伊藤洋華堂為例，其實除了樓上的商店仍然是大賣場形式，但銷售額不減反增，中國的雙楠伊藤甚至做到了全球單店冠軍，注重的就是服務質量和供應鏈的配合，伊藤到底好在哪裡？未來筆者會展開來介紹，讓我們回到大賣場的出路問題上。

大賣場的出路問題一直眾說紛紜，在筆者看來其實就是做好幾件事：鎖客群、降重心、變模式。

精準鎖定客群，針對客群做深度的品類運營和場景打造。簡單點說，也就是圍繞家庭主婦進行品類的設計，就像直播電商一樣，摒棄以前那種給用戶什麼用戶就要喜歡什麼的思路，而是轉而向用戶需求出發，用戶需要什麼就去采供。

圖為沃爾瑪在中國市場表現強勁 圖源 網絡

同時圍繞相應的購物場景，有針對性的推出產品，目的是幫助用戶更好的使用。現代服務比拼的是共情能力，而不僅僅是生硬的提供說明。

其次，則是市場下沉，不要只把重點放在大城市。大城市競爭大，品類多，走到縣鎮級市場當中去，那裡的消費者或許會更加喜歡大賣場的模式，而且縣城人口基數大，購物氛圍濃。通過市場的下沉，讓劣勢重新變成優勢。

2022年，我國GDP千億縣增至52個，其中「最牛縣級市」崑山GDP總量突破5000億元，超過了8個省會城市，其市場容量可見一斑。

線上不足是大賣場的主要問題之一，提供配送是解決這些問題的重要手段，筆者認為一部分消費者其實在意的不是配送的價格而是不能配送。在適當減輕配送價格後，消費者更加看重的一定是便利性，在大環境的襯托下，不能配送是很奇怪的。

大賣場應積極與物流企業協同，建立屬於自己的特別供應模式，例如宜家會固定選擇幾家物流企業完成配送，在顧客需要的時候拿得出車，派得出人。

當然，最重要的仍然是商業邏輯的變更，模式的改變是必然的。以往那種大賣場坐擁紅利的日子結束了，最應該的是把壓榨供應商的代銷模式轉換為對消費者負責的選品模式。

貨架費、堆頭費、入場費這樣費那樣費，早已讓供應商苦不堪言，而許多腐敗行為都跟這些費用的不公開不透明有著必然關係。

解除掉代銷模式就是解放了經銷商的生產力和銷售積極性，跟以前的包產到戶有異曲同工之處。其實也是一種大賣場的變相自救，一個重塑形象的良好機會。

舉個簡單例子，山姆會員店和麥德龍為什麼營收好？傳統賣場為什麼就糟糕？這其中的關鍵鑰匙仍然在於是否具有充足的空間，這個空間一是利潤空間，二是消費者的心理空間。

為什麼山姆的會員就踏破門檻？因為獲得感是實打實的，裡面的選品很獨特，而且上量之後能打低成本，真正意義上做到了相對物美價廉。

2022年9月，山姆會員店會員人數超過了400萬。

麥德龍則通過對客戶範圍進行定義和限制，利用嚴格、標準、高度電子化的供應鏈管理體系降低成本，換來的是客戶流暢的購物體驗。

美國百貨業之父沃納梅克首創了退貨模式，讓消費者第一次體會到了購物之外的東西，創造了一種嶄新的購物文化，而這正是目前的大賣場缺乏的「顧客第一」的初心。