抱怨現狀是本能，解決問題是本事

很多管理者都會有這樣的煩惱，「我英明神武的決策，為什麼下屬總是理解不了？」

上級把事情說了一遍，就認為下級已經聽明白了，只等著驗收成果。

等結果出來了，發現完全不是想的那樣。就開始批評下級，「我不是說過了嗎？這件事怎麼還辦成這樣？我說話你聽沒聽？」

言外之意就是：我說一遍，你就得聽懂我的意思，並且能記住。我一個眼神，你就能把我想的事辦好。我說一句，你就能讀懂背後的100句。

你有沒有想過，下級真的聽懂你說的了嗎？他理解了嗎？他抓到要點了嗎？

這些問題，作為上級不去解決，下級再怎麼絞盡腦汁也解決不了。

一個模糊不清的任務，稀里糊塗地傳達下去，結果自然是一地雞毛。

我們不得不承認的是，上級和下級有著天然的信息差，你能看一眼就理解的事，下級不一定能站在你的立場去理解。

沒弄明白，他就只能按照自己的理解去做，或者找別人求證，或者在任務過程中再找你確認。不僅耽誤進度，結果也無法預期。

所以，你沒把事說清楚，就不能怪下級理解不了你的意思。

有時候，我們會想當然地認為「別人聽懂了」，認為自己說得足夠清楚，是別人的理解能力有問題。但是，事是交給下級去辦的，責任人沒理解到位，怎麼把事辦到位？

單方面片面的想法，一定會導致無效溝通。

因此，為了確保溝通有效，你最好再確認一下。

1.把任務的目的、目標講清楚，這比告訴他怎麼執行更重要。

2.來回確認幾次，讓下級複述一下，或講一下要點。

1.把任務的目的、目標講清楚，這比告訴他怎麼執行更重要。

2.來回確認幾次，讓下級複述一下，或講一下要點。

比如，問下級，「你是怎麼理解這件事的？」「你認為最後要達成哪種效果？」「你認為這個項目的重點是做好哪些？」

從下級那裡得到反饋，很關鍵。哪怕他說「我明白了」，也不能就此結束，一定要讓他講，確認他真的明白了。

有時候一個人嘴裡明白了，但腦子不一定明白。腦子明白了，但講不出來，那就是還沒整明白。

通過反覆的確認，讓彼此的想法逐漸接近。

對下級難以理解上級意圖這件事，脫不花談過另一種方法。 向下級寫周報。

剛才談的反覆確認，是解決具體事項的方法，比如要開展一次活動，執行一個項目。而寫周報，是為了解決日常的問題。

「向下一級寫周報」，老闆帶頭就能幹，成本為0，但是效果極好。

基本上所有公司都有周報制度，或者定時彙報制度。但現在的很多周報已經變成了團隊的「闌尾炎」。

沒啥用，還一周疼一次。變成了一級哄一級，所有人最後的工作重點，都變成了怎麼把周報寫得好，寫得別出心裁。

那怎麼讓它有用？讓它能產生價值？

倒過來就行了。

如果你真的需要通過周報來了解團隊的工作，那你作為上級，大機率是不合格的。一旦顛倒過來，你會發現下級確實不知道你在幹什麼，因為他是局部的，你是整體的。

怎麼向下一級寫周報？

第一個，自上而下地寫。從高層管理者開始。

第二個，周報必須公示。

規定公示時間。如果個別部門工作保密，不能公示，可以請求赦免。但只是不對全公司開放，對部門下屬還是要寫周報。

嚴格按照格式來寫。

首先，這周乾了什麼？

其次，下周的計劃是什麼？

接著，這周的工作當中，有什麼心得和思考？有什麼反思？

然後，視野和情報。這一周外界發生了什麼？

首先，這周乾了什麼？

其次，下周的計劃是什麼？

接著，這周的工作當中，有什麼心得和思考？有什麼反思？

然後，視野和情報。這一周外界發生了什麼？

第三個，周報的對象必須是自己的下級。這樣的話，下級就能看到上級的介面，對自己工作的理解更通透。

第四個，鼓勵在更大範圍內公開。只要沒有保密信息的周報，都面向全公司公開。

第五個，使用在線工具。使用在線工具的好處，是你可以直接@某某。

比如下周的工作，我要跟誰一起做，可以直接@出來。或者我的想法，@誰跟我一起抓落實。這樣，你其實完成了工作分工。

第六個，必須提供增量信息，必須要有視野和情報。

比如，行業在發生什麼？友商在發生什麼？用戶發生了什麼變化？只要有助於團隊做好工作，有參考意義的信息資料，都可以講一下。

作為上級，如果你不能看得比下級多，無法成為下級的信息來源，何來權威？

在組織行為學中，組織的權威就來自一件事情——信息的流動。誰是信息的節點，誰就擁有領導的權威。

如果一名領導無法成為信息節點，憑什麼讓別人聽你的？哪怕職位很高，也是被架空的領導。

下屬玻璃心，是讓很多管理者頭疼的問題。

很多人認為，玻璃心是脆弱、自卑、敏感。

比如，事兒又沒辦好。相同的錯誤，你已經說了好幾遍。這次沒忍住，說了他幾句。結果他的心態就崩了，要麼無法自拔，要麼鬧情緒。

又比如，你事事總想談結果，可是不聊感受、心態，工作壓根沒法展開。

還有更糟糕的。員工覺得你不夠體諒他的情緒，每次找你彙報工作，都好像得了一場大病，壓力特別大。

說到這兒，你可能會說：我也沒辦法啊，不能總是哄著他們吧，並且我也對事不對人啊。難道，做事看結果，不對嗎？對事不對人，錯了嗎？

沒有，這些都沒錯。但是想要激發人的善意，就不僅要關注事，也要關注人，這才是有溫度的管理者。

做有溫度的管理者，就要想辦法照顧到「玻璃心」這類人。

對於玻璃心的人，你最好醜話在前。

比如，安排工作的時候，提前告訴別人，這次工作非常重要，如果達不到預期的效果，那整個團隊都會面臨很大的壓力，那責任人就必須要承擔後果。

突如其來的批評，對心理脆弱的人傷害最大。醜話在前，既可以把壓力先給到位，也可以讓人做好一定的思想準備。

對於玻璃心的人，你最好預先表明立場。

比如，在某次會議上，你對事情有不同的看法，你可以先說一句「我有一些建議，但我的建議不是為了說誰不好、挑誰的刺，而是出於群策群力，我們一起把工作做得更好」。或者類似的話。

二三十個字，鋪墊一下，就能消除別人 「你在針對我」這種看法。通過表明立場，也能和別人統一立場，消除很多不必要的誤會。

玻璃心的人，往往很敏感。而敏感的人，又會很關注細節。應對玻璃心的方法，就藏在細節之中。

對於玻璃心的人，你還要耐心傾聽。

有的人可能會說：「我有傾聽啊，每次跟他們溝通，我都是先聽完，也不打斷。」

是的，你確實看起來像在傾聽。但你想想，每次是不是別人話還沒有說完，你就已經打好腹稿，想好怎麼駁斥他了？

真正的傾聽，是從對方說的話里找解決辦法，而不是預設語言。

凡是預設好的，都是假傾聽。你會給對方傳遞一種信息：你沒有在聽我說話，也沒有理解我講的什麼意思。

這樣的溝通，變成了「走流程」，每人各說一段話。而那種不耐煩、優越感是藏不住的。

所以，我們需要真正的耐心傾聽。

還有， 注意表達方式。

很多時候，你的出發點是好的，但表達方式錯了，結果也很難好。

特別是對玻璃心的人，本就敏感，雖然忠言逆耳利於行，但情緒、心態壞了，忠言就沒什麼意義了。

每個人小時候都打過疫苗，爸媽好說歹說就是不願意打針，當護士拿出了一顆糖丸後，小孩就不哭不鬧了。而這個糖丸本身就是疫苗。

所以，要想別人好吸收，你的「逆耳忠言」最好裹點糖。

比如，你這方案怎麼回事啊，注意細節！

是不是可以換成：這個方案很完整，如果能把這幾個細節處理好的話，就更完美了。

再比如，你的目標感太差了，怎麼就能偏離目標了呢？

是不是可以換成：你工作挺有勁頭，也有成果，但只有瞄著目標幹事，才不會白費功夫，要不然從整體公司來講，你的很多精力其實都白費了。

在當下，我們越來越強調坦誠溝通。坦誠，可以提高效率，減少內耗。

但 坦誠，絕不意味著不考慮別人的感受。自說自話、以自我為中心的坦誠，反而會增大團隊內部摩擦力，破壞凝聚力。

老一輩人常說，吃得苦中苦，方為人上人。但現在的年輕人，更希望遵從自己的內心，快樂地工作。

想要管好他們，就要用他們能接受的方法來管，而不是摁著頭讓別人聽你的。

三、警惕那些「報喜鳥」

劉潤老師曾說，在管理中，他對於一類現象特別警惕，報喜鳥現象。什麼意思？

有一些人，總是在向上級報告好消息。又談來一個客戶，用戶又感謝我們了，這個項目終於做成了……

這些都是好事，都值得讓每個人知道，激勵團隊的士氣。但問題在於， 無論這事是不是他乾的，他都要首先說出來。

這就是典型的「報喜鳥現象」。

這種現象為什麼會存在？因為「關聯性吸引力」。

在心理學中，它指的是 人們傾向於與正面或成功的人、事件、事物關聯，以提升自己的吸引力或形象。這是人性。

在出問題時，那些報喜鳥從不吭聲，儘量往後躲，最好大家都忘了我的存在。在發生好事時，他們會立即出現，爭取成為第一個向上級、向老闆彙報的人。

這事跟他沒有關係。但是，他就是要第一個報告。這樣他會獲得「關聯性吸引力」。

久而久之，不明事理的管理者，就會覺得「這是一員福將啊」。

對於真正幹事的人，這是極不公平的。但是，你還沒辦法說他。

畢竟，他沒有說成績是自己乾的，他第一個彙報了好結果。 報喜鳥沒有想「搶功」，只想「搶喜」。

隨著報喜鳥越來越多，管理者會對人對事會產生誤判，甚至被架空，成為「昏君」。

某種意義上，喜歡報喜鳥的人，是組織中最可憐、最孤獨的人。 實際上什麼都不知道，卻以為自己什麼都知道。

那麼，如何應對「報喜鳥現象」？

首先是保持警惕。

在完成目標的過程中，很多管理者會被紛雜的事物遮蔽雙眼，陷在了一個個具體事務中。

但越是沒有時間精力去思考團隊里的現象，就越容易被「報喜鳥」趁虛而入。

要隨時提醒自己，防止這種現象的發生和擴散。

還要做好人才盤點。

把人盤明白了，就能區分出誰是「報喜鳥」了。怎麼盤呢？

前阿里人力資源副總裁黃旭老師說，要關注組織里的3種人。

第一種人，是你的直接下級。

直接下級，一般5-10人。對他們，每一個在你心中都要有清晰的畫像。性格如何？工作態度？工作能力？擅長什麼？要像了解你自己的掌紋一樣了解你的下級。

第二種人，是你下級的下級。

下級的下級，只看兩頭。最前面的20%，和最後面的10%，大約有10-20人。抓住兩頭，組織人才能力的上下限，分布情況，就大致心中有數了。

第三種人，是業務骨幹。

在專業能力上最拔尖的那幾個人。比如銷售冠軍，程式設計師大神，產品大牛等。大致也找10-20人。

3種人，共計數十個，已經囊括了組織體系中最關鍵的人。

你看，這些人你都心中有數了，那些「報喜鳥」還能輕易蒙蔽你嗎？

除了這些搶喜的，那些搶功的更不能容忍。

有些人，什麼活兒都不幹，每天摸魚，還要搶功。

團隊里，某個踏實肯乾的成員，挖空心思做了一個非常好的idea，或為團隊目標做出了大的貢獻時，卻有人試圖把成果據為己有。

明明是這個人付出了汗水，最後卻是另一個人來收穫果實。

你想想，這對幹活的人來說，造成的傷害有多大？以後，他還會努力工作嗎？

搶喜、搶功，可能一時半會兒對組織的傷害不強，但後勁很大。

能幹事的人會越來越心寒，玩嘴皮子的人會越來越吃香。優秀的人陸續離開，假把式、紙上談兵、腹中空空的人繼續「報喜」。團隊，就完了。

想幹事的管理者，會堅決杜絕這些現象。

結語

做好管理，不容易。

除了你在計劃中要做的事，各種無法預料的新問題每天都會不斷出現。 比如下屬無法領悟你的意圖、玻璃心的員工、搶功搶喜，等等。

逃避不是辦法，解決才有出路。

解決問題的能力，恰好暴露了你的管理水平。

更高一級的，是能把問題解決在萌芽狀態。

而最頂級的，是提前做好規劃，防止問題的發生。

換句話說， 弱者逃避問題，強者解決問題，智者消除問題。

祝願你成為強者，追趕智者。

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