我國是一個超大規模

多層次，立體的市場

我國市場廣袤，沒有任何一家公司能夠以直接的組織能力連結到每個角落。基於此，品牌商必須設計一套與自身相匹配的渠道模式來連結工廠、營銷公司、經銷商、分銷商、批發商、網點、消費者。

而渠道模型的匹配性決定了企業經營能效的高低，也決定了企業的市場綜合競爭力。

三年疫情給渠道執行帶來的一定的影響，主要體現在以下三個方面：

1、心態：「爆思維」

過去三年，居家隔離讓很多快消品從業人員產生了不小的焦慮，於此同時，也拉動了短視頻、直播帶貨等行業的快速發展，一些新穎、獨特的「爆紅」網紅產品出現在大家面前，讓很多快消人也在思考如何通過一個「巧勁」讓產品「爆紅」、「爆量」？一度開始摒棄之前腳踏實地，堅持不懈、穩紮穩打，殊不知網紅產品「來也匆匆，去也匆匆」。

2、行動：「自廢武功」

過去三年，很多快消人開始適應不間斷的「居家生活」，一旦區域有了窗口期，那麼第一時間工作要素便是巡店和補貨，拜訪八步驟變成了拜訪兩步驟，僅剩下與店老闆打招呼和建議訂單，完全疏忽了市場基礎工作和銷售基礎工作，讓渠道處於長期「託管」狀態。

3、認知：線下為王

過去三年經歷了社區團購等新型經營模式的大起大落，逐漸清晰的讓快消人意識到，「燒錢」的生意不會長久，快消品要想發展還得做線下，需要喚醒之前的狀態、激發團隊的工作激情、點亮每一個網點，為重回線下做準備。

2023年對於快消品行業而言是一個重大轉折，渠道執行者已經蓄勢待發，新一輪的線下競爭就此拉開了新的帷幕。

渠道模式的本質是什麼？

1、從經營的角度來看：

渠道覆蓋模式的本質是快消品廠商「責、權、利」的重新定義。這個也很好理解，產品從生產到被消費者吃喝用到，首先離不開品牌商（生產商），其次是渠道商（經銷商、分銷商、網點等等），然後是各層級連結者（經理、基層主管、業務員、促銷員等等）。

渠道模式升級創新的定義就是廠商權責利的重新分配。擁有什麼樣的權力、就要匹配什麼樣的責任、承擔什麼樣的責任就要獲取什麼樣的利益點。

這個過程中，廠商要充分換位思考，結合自己和經銷商的實際能力和意願做到最優搭配，最後將這些最優搭配落實到企業日常運營的七大策略之上，那麼這套新的通路模式就是最適合你的。

2、從運營的角度來看：

渠道覆蓋模式的本質是低成本，規模化，多元化、高效率的觸達目標消費者。

直白一點就是：高效率取代低效率，低成本取代高成本，規模化取代局部化，消費者觸達多元化取代單一化，人為因素便是供應鏈利益的分配機制下，各層級人員主觀能動性的高者取代低者。

我們拿其中的效率舉一個例子：渠道覆蓋高效率取代低效率。什麼是渠道效率的高低？

例如：推出一個新品，高效率的企業在一個月之內將新品的靶向渠道、靶向網點遍地開花，可以在極短的時間內觸達目標消費者，效率低的企業拖拖拉拉半年也無法達標，時間一久，淘汰出局是必然的。

渠道模式經營層面的疊代

1、渠道模式1.0：傳統代理模式

模式特點：物質供不應求，供小於需， 代理商自己干，企業只提供產品。

品牌商跑馬圈地找省代、市代、縣代，再通過二批三批層層分銷，渠道特徵為多級渠道分發，層層分銷把量做起來，對經銷商來說拿代理權是獲勝根本，對品牌商來說代理級別越往下縱深，代理商越多，銷量越有保障。

代理商自己干，企業只提供產品和管理人員（管理人員的職責主要是打款、發貨、溝通費用）。依靠人口的紅利在做生意，在物資相對匱乏的年代，只要能建工廠生產且產品質量沒有問題，自然流通就足夠滿足中小型企業的網點覆蓋需求。

代表品牌：娃哈哈的聯銷體模式：品牌商--省公司--一批--二批--三批--網點，企業營銷團隊的工作職責是開發及管理整個渠道商。

渠道角色分析：品牌商角色是運動員，代理商角色是運動員，各干各的。

2、渠道模式2.0：深度分銷模式

模式特點：競爭加劇，終端為王，掌控終端為主的渠道模式，品牌商經營為主導，經銷商配送商。

產品豐富致使競爭激烈，粗狂的渠道分發模式弊端漸顯，品牌商開始著手對渠道進行優化，深度分銷模式登上歷史舞台，渠道重心下移，把競爭放在終端網點，當時口號「決勝終端」。

出現很多方式：如可口可樂的「101」，廠家代理KA三方合作等，這一切都是加強對終端維護，拉近客情，核心指標是：鋪貨率，提升單店銷量。

快消品頭部品牌商開始布局深度分銷運營模式。為了提高自己的經營能效，大量招募業務作業人員進行人海戰，無差別掃街，這裡最基本的要求是品牌商具備一套可複製、廣適應性的經營能效。此時國內頭部品牌商的渠道覆蓋開始密集，當然渠道覆蓋模式簡單粗暴。

代表品牌：百事可樂、康師傅、可口可樂等。

渠道角色分析：品牌商角色是運動員，經銷商角色是陪練，分工合作，各司其職。

3、渠道模式3.0：傳統經銷商模式

模式特點：經銷商經營市場占主導，品牌商經營市場為輔，經銷商依靠企業的資源引導和運營指引。

2005年左右，隨著國內經濟的蓬勃發展，人口紅利的不斷增加，市場產品需求的缺口呈現擴大趨勢，很多快消品企業如同雨後春筍般的冒了出來。

與此同時，更多的人開始關注快消品這個低門檻的生意，代理商也被類似於娃哈哈、康師傅等企業引領教育，渠道鏈條很快打通，新生品牌商需要建立地方經銷商渠道網絡，降低運營成本，給了經銷商更多的責權利，開始退居幕後搞「後勤服務」。

代表品牌：該時間段新生的所有品牌商。

渠道角色分析：經銷商角色是運動員，品牌商角色是陪練。

4、渠道模式4.0：經銷商承包模式

模式特點：經銷商經營為主導，品牌商做宏觀指引，責、權、利有明確的劃分。

隨著人口紅利的消失，增量市場進入存量市場，品牌商的增量不再像之前那麼輕鬆，利潤壓力隨之而來。其次隨著勞動法的規範、物價的上漲等等人力費用驟然升高，人海戰顯然會讓很多品牌商吃不消。

於是部分品牌商設計好廠商的權利，開始放權給經銷商，這裡最基本的要求是經銷商具備較高的經營能效。

代表品牌：農夫山泉。

渠道角色分析：經銷商角色是運動員，品牌商角色是教練+裁判。

5、渠道模式5.0：四合一承包模式

模式特點：經銷商老闆和基層業務合夥，品牌商做陪練。經銷商老闆和基層業務員由僱傭關係轉變為合夥關係。

分配權越下沉，人員的主觀能動性就越強，只有激發人員的原始慾望，市場競爭必然所向披靡。從結果來看，今麥郎連續幾年在市場疲軟的情況下，在四合一模式的運營下，年度增長率領跑快消品頭部企業。這裡最基本的要求是執行團隊和經銷商均具備一定的經營能效。

代表品牌：今麥郎。

渠道角色分析：經銷商角色是運動員，品牌商角色是裁判。

6、渠道模式6.0：三權分立合夥模式

模式特點：經銷商老闆、職業經理人、基層業務三者合夥，品牌商做後勤保障。

三權分立模式一定是經銷商存在的情況下，渠道覆蓋模式終點。不僅充分定義廠商的權利，也更加精準地賦能經銷商經理以及業務團隊的日常作業，以管理為激勵的核心邏輯激發各層級的主觀能動性。

這裡最基本的要求是執行作業&基層管理&經銷商具備經營能效。

代表品牌：部分酒企，部分一線品牌新營銷部門。

模式特點：經銷商的角色是運動員，品牌商角色是裁判，職業經理人角色是陪練。

小結：

首先需要提醒一點：渠道覆蓋模式一直在疊代，但並不是越新的模式越好，最好的永遠是最匹配自己的，也就是說直至今天，渠道覆蓋模式1.0到6.0依然同時存在。

那麼什麼時候需要升級渠道模式呢？

就像上圖，我們想讓馬車跑的更快，可以採取的辦法是「加馬」，假設一匹馬的速度是20，投費用再加一匹馬，速度變為30，再投費用再加一匹馬，速度變為40，我們還需要再提速，於是還要增加馬匹，但是馬的速度有上限，再加一匹後發現速度變為45，再加一匹後速度變為47，最後2匹馬增加後，固定費用投入不變，但是速度提升不理想，這個時候就應該考慮是否要淘汰馬車換高鐵了。

此時類比渠道模式經營效率，是否應該淘汰老的經營模式了。

渠道模式運營層面的疊代

1、高效率取代低效率：人、貨、場

「人」的效率：曾經的商圈旺鋪，一鋪養三代的時代好像已經結束了，旺鋪不旺。我們可以歸結為在這種模式之下，「人」的效率無法提升，或者說提升難度大。

「貨」的效率：曾經黑白電視：產品更新的效率沒有跟上潮流。產品疊代落後於競品，失敗就會註定。

「場」的效率：曾經的希爾斯百貨：開創了「把所有東西賣給每個人」的商業策略，借勢美國剛興起的鐵路網絡，通過在芝加哥建立龐大的郵件訂單運營中心（將產品信息快遞到用戶手中，匯總用戶需求到企業運營中心，根據需求物流配送到家）。

高效率取代低效率是渠道模式發展的必然！

2、低成本取代高成本：一元水「水不落地」

產品進經銷商倉庫，二次配送會增加至少1.2元成本，針對區域優質網點執行「基地直達」模式，優化供應鏈，增加渠道價格競爭力。

低成本取代高成本是渠道模式發展的必然！

3、規模化取代局部化：全渠道觸達，主動銷售

渠道規模化也是品牌商核心競爭力之一，它可以有效地提高廠商經營用戶關係的能力，規模化越高，對銷售團隊的要求越高，尤其是傳統渠道的業務團隊，提高全渠道能力要馬上行動。

規模化取代局部化是渠道模式發展的必然！

4、消費者觸達多元化取代單一化

購買方式多元化，品牌商就要做到消費者觸達多元化，滿足不同消費需求，多元化消費者觸達必然會提升企業經營效率。觸達核心是想盡一切辦法，把品牌理念或產品信息精準傳達給目標消費者，讓其隨時可以想到、看到、買到自己的產品。

消費者觸達多元化取代單一化是渠道模式發展的必然！

寫在最後：

提醒各位廠商：渠道模式，拿來主義行不通，可借鑑性強！

很多品牌商想照搬優秀企業的渠道模式，幾乎沒有成功的案例，原因是兩個企業的產品品類、企業文化、老闆和操盤手的經營手段等等都有很大的不同，在不同的基礎上複製相同的東西，成功的機率可想而知，所以品牌商需要一套自己與之匹配的渠道覆蓋模式才是經營的正道。

但是優秀企業的渠道模式可借鑑性是非常強的，例如：我們可以了解其在什麼樣的情況下採用什麼樣的方法解決什麼樣的困惑？這個是非常有價值的，至少可以協助我們指明渠道模式變革的方向，以及儘可能多的少踩「坑」。

這裡也需要提醒：渠道模式變革的困惑最好尋求對學習企業深度了解的人員諮詢（親身運營過模式變革過從0到1，到100的人員最佳），否則盲人摸象、道聽途說的人員反而會將企業帶入更深的泥潭。