時間進入八月。又有一大批地產萌新結束培訓，開始正式走向崗位了。
土木群的群里一位工程師就說，入職第一天，看著同事站在冒著熱氣的泥地里，扯著嗓門跟施工單位扯皮，突然有點迷茫，不知道該什麼在這裡生存下去。
艱苦的工作環境，複雜的現場狀況，對新入行的工程人來說，要快速適應工地生存規則，還真的不容易。
為此，明源君梳理了一些前輩的經驗，希望能給大家提供一點啟發。
地產工程崗究竟幹啥？
這個問題搞不懂，還當什麼甲方
工程建造有施工單位，工程監督驗收有施工單位。很多人入行的第一困惑就是，地產工程崗究竟是幹什麼的？有啥存在價值？
角色錯配是這個行業的普遍現象。有些工程人，在工地呆了幾年，可能還沒徹底搞清楚，自己和乙方之間究竟有啥區別。
地產工程崗不是工程建造的實施者，也不是純粹的工程監督者。其區別於乙方的角色有三個：
地產工程崗是項目管理者，而不僅是工程管理者。
首先，施工單位的項目經理是工程直接管理者，其關注的是施工過程；甲方工程崗除了工程視角外，還要有全局意識和經營意識，考慮如何配合銷售，讓項目更快更好的賣出去，實現項目的投資回報。
舉個例子，項目開工前，地產工程師會要求總包對施工進度計劃進行整體倒排。倒排計劃的關門時間點是以項目取得竣工驗收備案表之日為準。這一定要強調，因為有的總包會把工程完工時間做為竣工來理解。這完全是兩個概念。
其次，項目建造過程中，與工程相關的工作接口非常多，圖紙、分包、採購、資金等，這些都是甲方工程師要對接和了解的範圍，而不僅僅是現場施工。
舉個例子，項目開發通常依據項目策劃、設計、成本、報批報建、銷售、施工、物業移交等七大環節約100個節點制定主要工作節點計劃，將不同的職能線的工作步驟統一同一個目標下。
例如，項目部每個月都會有施工計劃，但計劃卻常常被擱置。其中一個常見原因是配套資源跟不上，比如要開工了，圖紙還沒定；要安裝某部品了，該部品還沒進場。因此，除了工程自身的施工計劃外；還會同時編制工程資金計劃和工程配套計劃(圖紙計劃、招投標計劃、採購計劃、分包隊伍進場計劃等)。
地產工程崗是工程管理標準的制定者及檢查者，代表房企對工程的要求。
在施工現場，常常出現角色錯配的情況，地產工程師幹著監理的活，監理幹著施工單位的活，搞得施工單位縮手縮腳。
為了讓監理單位，施工單位各自按自己的經驗和標準進行工作，避免現場管理混亂和無序，房企會統一工程管理標準。甲方工程師的工作重點，不是事事親力親為，是怎麼讓總包、監理更好的管好分包，落實好公司的標準和要求。
地產工程師是客戶的工程質量代表，要站在客戶視角進行工程管理。
施工方的標準，是符合國家相關規範。而地產的標準，是如何做出客戶滿意度高的產品。
除了國家標準及規範，地產工程管理還關注客戶敏感點。客戶投訴率高的工程缺陷，如滲漏、空鼓等，是地產工程師的重點管控對象。
現在很多房企都會根據客戶的質量要求，編制工程施工質量標準、驗收標準和保證措施。地產工程師負責落實這些措施，要求施工企業和監理公司將問題消滅在建造過程中。
可見，對一線工程師來說，善於提煉問題，總結解決方案，是一種很重要的能力。
不懂技術別乾地產工程
只懂技術干不好地產工程
業內曾有一種觀點，建議土木人先去施工單位學幾年技術，再轉去做地產。而現在，問及那些過來人怎麼選，幾乎99%的人都會建議直接進地產。
技術對於地產工程崗來說，已經不重要了嗎？
當然不是。
舉個例子，鋼筋拌多少水泥，配置多少的鋼筋率，甲方工程師根據相關規範和公司標準去協調各個相關專業單位來解決的。但是你本身沒有技術基礎，給乙方發號指令，心裡就沒底氣；對方也可能因此你外行而瞧不起你，甚至忽悠你。
技術學習是一個循序漸進的過程，且最好的學習渠道一定是在現場。新手可以從幾方面快速切入：
項目計劃。目前很多房企將施工進度作為工程管理第一要務。現場工程師接觸最多一般是三四級計劃，這些計劃與日常工作息息相關，不得不知。另外，一二級計劃及相關職能線的配套計劃，也抓緊時間核對學習。
公司的標準體系。現在很多地產公司都有自己的標準體系，包括標準圖紙、質量手冊以及標準工期等等。現場管理人員進現場之後，要想辦法第一時間拿到這些標準，常常翻閱，記在腦子裡。
公司與承包方的合同。合同是甲方管理動作的最高依據，甲方管理人員想要少犯錯，一定要搞清楚合同條款和技術要求。
建築施工手冊。每天上班之前，提前弄明白當天的施工內容，提前安排好檢查重點、巡視路線，以及所需的檢查工具（如表格）。去到現場，對照建築施工手冊，就能理直氣壯的檢查監督，不需要不懂裝懂，也不怕暴露自己的無知。
不過，話說回來，房地產開發，最基礎的是工程專業技能。反過來也說明，工程專業技能僅僅是入門級條件。很多純技術型的人才，到了中層之後發展瓶頸很明顯。
從上文也不難看出，隨著甲乙方的分工也越來越細，地產公司對工程崗的職責定位，更偏向統籌管理。從職業發展的角度看，管理型工程人才的晉升通道也更寬敞一些。目前很多房企的工程副總、運營副總、成本副總，以及區域總、城市總、項目總等都是出身於工程崗的管理型人才（詳見《從月薪5千到年薪幾百萬，地產工程人需要過3關！》）
搞定施工單位
現場管理至少成功一半
地產工程崗每天打交道最多就是施工單位，把他們管好了，管理至少成功一半。但這對工程人，尤其是剛入行新手來說，顯然不是件容易的事。
施工單位往往經驗豐富，在技術層面超過地產人。如何讓人心服口服？
施工環節人多事雜，哪些該管，哪些不該管？如何釐清管理界限？
1、擺正姿態，充實自己。讓乙方對你多一分尊重
在地產的招聘門檻高，工程人動輒就是985/211高材生，個個自視為天之驕子，結果一畢業就進工地，風吹日曬，霜打雨淋。
工作條件艱苦不說，還面臨一堆經驗比你豐富，處事比你圓潤得多乙方夥伴。
一位工程老兵說，一開始工人根本不聽你的話，覺得你外行指揮內行。有時候他們還開玩笑你「連這都不懂」。
有的人，怕被乙方瞧不起，開始不懂裝懂；也有的人裝神氣，對乙方頤指氣使。這些人很難跟乙方達成一片，現場工作推進也變得更困難。
接受事實比逃避事實來得有效。人家確實比你豐富經驗，也比你老道，而且一開始可能工資還比你高。當能力撐不起野心，你需要擺正心態，想辦法學到所需技能。
對工程新人來說，最佳的學習地點就是工地。除了做甲方該做的事，乙方乾的活，也要多看多學。
放下甲方的身份，跟工人打成一片。
別因為是甲方就端著。除了做方案，也多到現場看看。比如放樣，你未必要自己動手，但要跟在工人後面看看，學習怎麼做。慢慢把每個節點的 工藝都掌握起來，這樣就不會在紙上談兵了，工人對你也就多一分尊重。
有經驗的監理，也可以是學習對象。
一位工程人說，剛開始有些施工問題不懂問總包，他們總是遮遮掩掩，怕你懂得多了為難他們。後來曲線救國，每天跟在監理後面，學習他們怎麼做驗收。跟監理把關係混熟了，對方也樂於傳授經驗給自己。
2、釐清管理界限，別對非管理範圍的事指手畫腳
很多甲方工程師都抱怨，施工單位的人不好管。為了約束合作方的行為，想出了各種罰款制度。然而，這樣的條條框框下，依然不能讓乙方「聽話」。
一個遊戲，只有雙方都願意遵守規則才能玩下去。而在現場，遊戲規則往往是單方意願。遊戲規則無法落地，反而成為很多矛盾發生的根源。
某工地因召開監理例會，施工方人員遲到。有甲方人員就提出，遲到的人要罰款。
而事實上，召開監理例會是監理機構的職責和權力。由甲方臨時提出處罰措施，就有越俎代庖的嫌疑。
當然，如果一開始合同裡面就有相關的補充條款，約定哪些人必須參加監理例會，遲到早退罰款多少，那麼，提出罰款措施是可行的。
現場的很多扯皮事件，都是管理界限不清引起的。甲方管理人員，任何的管理動作，必須以合同、法規及規範為最高準則，而不是想當然是胡作為或不作為。
3、重視事前預防，減少返工，雙方關係才能更和諧
地產工程對項目的管控，分為事前預防，事中管控，事後查驗。
很多地產工程人將大部分精力放在事後查驗上，其實是本末倒置的做法。好比俗話所說的，人沒有時間休息，就得有時間看病。沒有事前防控，才會有那麼多事後整改。
比如，施工圖審查就是事前防控的關鍵步驟。通過審圖，解決設計上的錯、漏、碰、缺及專業之間的衝突等問題，減少招標期間的疑問往返，減少將來施工返工的機率。雙方扯皮的機率低了，合作才能更愉快。
而很多人，對著圖紙一臉懵，或者把審圖當成走過程，壓根看不出問題來。工程建成後整改不斷，甲乙雙方不勝其煩，還談什麼愉快合作？