「不轉型等死，轉型怕轉死」，一個傳統企業家在產業網際網路時代開始迷失。

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胡振華，70年生人，傳統企業家。原本小日子過很舒服的他最近很是焦慮。

他突然發現那些網際網路創業者已經到美國敲鐘上市了，小馬哥憑藉「網際網路+」的概念成了國家的座上賓；自己乾了十幾年的生意也做的越來越艱難了，急的頭髮都沒了。

老胡原本在當地做煙酒貿易，也有十幾家自己的線下門店，做的是純現金流生意。但是看著電商生意火熱，老胡也萌生了做個電商網站的念頭，嘗試擁抱網際網路。

老胡在高管層一提出此動議，立刻受到眾人的彈劾。第一個跳出來的就是副總經理張總，跨界失敗的案例還少嗎，我們有什麼資本？如靠餐飲起家的老王，由於原主業受到衝擊而選擇轉型，希望以大數據、新媒體服務實現逆襲，但是新業務需要增加額外的投入，使公司資產負債率高達70%，最後都被ST了。上市公司都搞不好的事情，我們為什麼要冒這個險？

好在企業是家族性質的，老胡一向還有點話語權，最後在會議室撂下一句狠話：「不想轉的,可以自謀生路了!我當年能帶領大家脫貧致富，今天就能轉型升級。」

眾人「敢怒不敢言」，才被迫走上了「維新變法」的道路。

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老胡想既然自己不懂網際網路，那就先將技術業務外包，這樣可以壓縮成本。找了幾家國內的軟體企業，於是開始招標。沒想到，報價出來才明白什麼是「店大欺客」。知名的幾家報價也是先看客戶兜里的錢，再給報價。一來二去對弈了幾回才去掉了中間的水分，找了個價格相對便宜的企業，投了幾十萬元，原想做個所謂的1.0版本出來。

結果卻總是達不到上線標準，技術說產品需求不准，產品說技術架構不行，互相扯皮，老胡還得為了顧全大局先忍著。

時間一拖再拖，3個月過去了，當外包團隊再次來抱怨時，老胡一聲怒吼讓他們「滾」了。之後產品成了爛尾樓，對方還不給圖紙修復。

老胡為此招了一堆產品運營的人，實在耗不起，只好轉而找了國外一家知名的軟體公司。很快照著國外的版本弄出來個1.5版本來。

老胡很高興，迅速啟動了線下活動，在十一轟轟烈烈開始「搞事情」。老胡想鬆口氣，跑到國外看留學的兒子去了。

哪知到了10月5日，運營反映活動爆滿，網站宕機了！反饋到德國的服務部門，還要等時差，終於歐洲人開始上班了，一反映問題，對方說你們肯定是假數據，怎麼可能一下有十萬人上線，我們又不是社交網站。你也沒辦法解釋，中國一個駐馬店的人口就頂一個歐洲小國。

當時選這家公司也是想著在國外有知名度，可以省下自己操心的時間，哪知買了之後，發現國外的軟體系統非常複雜：內部不會用，一時也找不到會用的人（只好先培訓）、不是面向用戶開發（用戶出現問題解決不了，二次開發的費用很高）、系統與國內現有的系統不兼容，整體來看並不是適合國內的企業的發展情況。

如此交了三四次手，老胡終於對外國的月亮比中國圓這件事產生了質疑，開始想著自己建技術團隊了。

其實究其原因不難理解，國外有亞馬遜這樣的電商公司、也有UPS這樣的物流公司，但是國外卻沒有京東這樣的公司。國外的產業發展結構和國內完全不是一個邏輯，所有很多軟體其實不適合國內使用，尤其是在一些沒有經過模式驗證的行業和領域裡。

後來老胡花了十幾萬的學費報了個商學院，終於找到了答案：技術外包這件事，從最小化試錯成本的角度來說，沒什麼毛病，但是前提是需求必須明確、且團隊有能力進行監督和驗收。

外包有不同的種類，如果是比較成熟的產品，可以直接使用的還好，自己可以花很少的錢就可以讓產品上線。但是問題是老胡的需求，外包公司以前根本沒幹過，需要從頭開發，難免出現消極怠工的問題。

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沒辦法，自建技術團隊成了唯一的出路。

由於資金壓力開始增大，老胡開始僅是找了一些初級、中級的技術人員在原有基礎上疊代。本打算有合適的機會再引進CTO。誰知這是給自己挖了個坑。

照貓畫虎能實現初期的一些基本功能，由於CEO自己不懂技術，外包團隊的整體的系統架構又沒有升級性和延續性，漸漸就麻煩越來越大，新功能在原本不穩定的架構下開發，系統負荷過大，最嚴重的時候需要系統重構。因此才導致產品大面積促銷的時候，原本脆弱的系統開始問題不斷，陷入進退兩難的地步。

創業雄心常有，大牛的技術不常有。老胡於是不惜一切代價開始挖人。

功夫不負有心人。終於老胡找到一個大公司出來的技術，任命為CTO並給了很多股份。然而試用期後發現，老胡的技術需要懂包括WEB、IOS、ANDROID、MAC、WIN、資料庫各方面的業務，而此人實際上是乾了N年的高級碼農，從沒接觸過具體業務，對於和產品的磨合更是一竅不通。

關鍵是CTO來公司後，大刀闊斧招了一個技術總監、一個架構師和兩個技術經理，搭了個豪華團隊。然後說為了確保用戶數據安全性自建了機房，說需要使用好的流程管理工具來提高效率，採購了一堆軟體。

半年下來，技術人員工資、伺服器機房、軟體以及辦公設備等花了將近幾百萬。技術部的成本是同類創業公司的幾倍，而用戶數並不比人家多多少。

CTO大公司病嚴重，又沒有創業精神。其他業務部門集體彈劾，又搞出很多事情，老胡真的是左右為難。沒過幾天CTO自己要了些補償走了。

後來老胡總結，自己作為CEO對於自己要走的創業方向缺乏深入的理解和積累，也沒進行一定的驗證，所以基本靠畫餅把CTO忽悠來了。他也沒有抗風險的準備，不是真正意義上的合伙人，導致自己孤軍奮戰很是疲憊。

如CTO沉迷於技術，不關心軟體能否按期交付。因為CTO不同於普通程式設計師，他不僅要精通WEB、移動端的相關具體技術，而且要能夠協調與把握技術研發團隊的整體節奏、為團隊成果的按時交付負責。

老胡藉助自己在行業十幾年的信譽，已經把活動的事情搞起來了，卻發現CTO還在一個小技術問題上死磕。因為對於這種項目而言，一個最簡單可用的MVP，遠好過一份久久無法完成的完美解決方案。

其次，CTO要善用現有技術資產，能快速進行產品疊代。他要知道如何組合現有開源的技術組件，選擇較為成熟的技術路線，快速組建技術團隊打硬仗；也要知道如何運用雲計算廠商提供的開放技術能力，減少有限的IT資源，集中精力在業務側的產品設計與開發上，因為對這種公司來說重複造輪子帶來的風險和高額成本支出，是非常不利的。但是CTO卻想藉此機會揚名立腕，完全沒有業務的考慮。

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在這個過程中，老胡積極學習勇於探索，遇到了一位行業大牛的老鄉。直接指出核心問題，你的痛點不僅僅是技術問題：

一、 戰略上，傳統企業轉型也是不單純的從線下到線上，而是要真正利用技術手段提升行業效率，為行業賦能才能真正成為行業的佼佼者。在方向選擇上，老胡作為CEO本身也不是很清晰。

二、模式上，因為單純的垂直電商貿易，很顯然無法支撐高昂的技術研發費用，所以導致後期造血不足。此外電商賽道已經是大佬雲集，傳統企業很難再有逆襲機會。

二、 路徑上，做一個產品型的公司，還是一個平台型的公司；做H5還是做APP，都是基於戰略考慮的。應該說，在老胡沒有清晰戰略的前提下就盲目養了個豪華技術團隊是不合適的。

三、 基因上，原有團隊在傳統行業做的如魚得水，但是在現有電商領域卻要重新摸索，因此成功的信念不足，排擠技術其實真實的心態是牴觸變革。如果真正想進行轉型升級，恐怕體外孵化才是真正的路徑。要從一開始就要讓全員有歸零的心態重新出發。

四、 技術上，公司的不同階段對技術架構的要求是不同的。CTO如果技術能力比較強，一開始就要搞高性能、高可用、分布式的架構，那麼就會導致前期的設計過渡，花費更多的時間和資源進行了無謂的開發。初期要的是快速疊代，將產品交付出來給客戶使用，進而根據客戶反饋進行完善產品，而不是一開始就要完美的產品。所以技術不懂業務，業務不懂技術，造成了今天名企、外企、外包、自建都無法突破技術的真正原因。

老胡怎麼都想不通，自己窮苦出身，白手起家十幾年身價上億，原來做生意也是披荊斬棘不畏艱難，怎麼到了現在的時代，反倒所有的經驗和手段都不適用了，一眨眼一年多了砸了近2000萬，竟然還是看不到曙光。

「不轉型等死，轉型怕轉死」，老胡到底該何去何從？

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