可以預見的格局是，這一輪服裝產業網際網路進行下來，人人都可以做品牌的門檻會大大降低，大眾品牌會被迫找到壁壘更強的生存路徑，進而利用品牌的溢出優勢加速出海，快時尚頭部會重新洗牌強者恆強。而它們背後的一個共同趨勢是，中國的服裝製造會實現自己的產業升級。
作者 | 邵樂樂
針對數字經濟時代的中國製造，學者施展提出過一個全球「雙循環」結構。在這個結構中，中國主導著全球第二產業——中低端製造業的生產，西方國家主要是高端服務業，中西方之間形成一個二、三產業的循環。而以原材料產業為優勢的非洲國家，則與中國形成一、二產業的循環。中國能成為全球「雙循環」結構中至關重要的節點和樞紐，依靠的是製造業優勢。
學者施展提出的全球雙循環示意圖
中國製造優勢主要體現在，產業體系完整，且工業附加值在逐步提高，除了承接越來越難的精密加工，製造業還在高附加值加工的基礎上加了越來越多的技術、軟體等其他服務，比如消費電子、晶片和汽車，峰瑞資本創始人李豐也對這一點有過系統分析。
接下來，網際網路尤其是5G、AI與實體產業結合帶來的產業網際網路及智能製造，是中國製造升級的系統性機會。
財經作家吳曉波在大規模走訪了一些製造企業之後就發現，無論是做鋼鐵廠的，做服裝廠的，還是蔬菜市場的企業，都在進行最激進的產業智能化改造，數位技術正在滲透到產品設計、製造、交付和用戶體驗的所有流程中。就連阿里和京東這樣的電商平台，都在利用自己的數據優勢，參與上游供應鏈的智能化改造。
智能製造的作用是，打通所有埠的底層數據，搭建數字化的供應鏈，最終生產什麼、生產多少、庫存管理、物流管理等等，都可以實現即時快速智能的反饋，進而實現提效、去鏈條，以及柔性生產。
理論上，巨頭集中度比較高的行業，智能製造進度都非常快。比如鋼鐵行業的智能化，寶鋼、武鋼和西昌鋼釩基本上就能推動鋼鐵產業鏈上下游的優化；在家電行業，海爾、美的這樣的龍頭品牌，通過搭建5G+工業網際網路平台，就能快速推進家電行業從層層分銷，過度到適應市場端碎片化需求的柔性改造。
在這個局面里，中國的服裝製造業也處於類似的快速智能化進程之中。
財經作家吳伯凡把SHEIN就看作基於C2M大規模虛擬製造的智能服裝平台。C2M是智能製造的直接體現。作為Customer-to-Manufactory的縮寫，C2M可以實現用戶需求和產品製造的直接對接，一端捕捉用戶個性化、碎片化和多元化的需求，另一端能夠低成本地將這種需求快速打造為產品。個人定製就是C2M的高級形態。
紅領集團副總裁李金柱在長江商學院課堂上如此解釋傳統工業生產與C2M大規模定製的區別
在前端，SHEIN基於數據能力預測趨勢，每天上新數百個產品，每一個產品只生產100件，就可以上線銷售，每一件產品都是MVP（minimum viable product，最簡可行產品），用來測試市場反應，一旦爆單，快速跟進。這樣的供應鏈反應速度和成本結構，被認為是領先於ZARA等巨頭的快時尚模式2.0。吳伯凡強調，未來5-10年，中國的服裝企業與其他行業的製造企業都要走SHEIN這條路。
2020年入局的阿里犀牛，就是要把中小賣家和服裝工廠都連接到智能化的協作平台，探索數字經濟下工業製造領域大規模的小單快反。用馬雲的話來說，中國有全世界最大的服裝生產流水線，但是未來的服裝工廠接1萬件衣服的訂單，還不算是能力，能接一件衣服的訂單才是真正的能力。
但是，中國服裝行業還是過於分散，To C、非標、鏈條漫長，且中小企業為主，阿里犀牛對產業鏈的改造才剛剛開始，一個聲名顯赫的SHEIN，占數萬億級的服裝市場的比例不到5%，對全產業鏈數字化的影響程度非常有限。用一個雙邊市場的理論來解釋的話，上游的面輔料和成衣生產足夠分散，下游的服裝品牌集中度太低，消費需求又千奇百怪、喜新厭舊。
這帶來的結果是，中國是全球規模最大、種類最全、產業配置網絡完整、國際市場份額占比最高的服裝大國，但在上游製造端，占比最高的中小工廠正面臨勞動力成本上漲，利潤率已經從幾十年前的20%-30%降到了現在的5%；下游消費端，品牌集中度非常低，沒有高緯度影響力的服裝品牌，加上市場變化太快，大部分服裝生意都很容易陷入庫存陷阱。
較早從2015年起，隨著網際網路進入改造傳統產業的新階段，服裝產業網際網路因為空間大但過於分散的特性，就被認為存在巨大的產業價值，湧現了大量的創業公司。包括百布、智布互聯、飛榴科技、長勝科技、凌笛數碼、時諦智能等公司，紛紛從某一個產業鏈條的數字化出發，提高上下游對接效率。
例如，雲工廠可以上游整合多家服裝生產企業的廠能、下游承接服裝品牌訂單，平台在中間將訂單拆分給合作的工廠，從而建立起具備小批量、多批次、快生產的服裝供應鏈網絡；面輔料交易的B2B平台，可以把布料信息線上化，提高買賣雙方的對接效率。
過去一年，隨著阿里入局，SHEIN走入聚光燈下，服裝產業鏈條上的創業公司密集拿到了億級規模的融資，比如輔料易（輔料交易平台）完成了數億元的B輪和B+輪融資，百布（布料交易平台）完成了1.1億美元的D+輪融資，服裝產業智能化看起來進入了新一輪快速發展階段。春節剛過，就傳出了位元組跳動入股飛榴科技的消息，後者同樣是一家基於人工智慧技術的服裝柔性供應鏈服務公司。
這個節點上，這麼多玩家重兵湧入的機會在於，服裝行業處於疫情影響下的加速大變局時代。上游供應鏈受全球貿易阻斷的影響，有了更緊迫的數字化改造需求。下游一批快時尚巨頭關店倒閉，宣告了上一代快時尚零售模式的失效，接力者SHEIN開啟了網際網路驅動的快時尚模式。加上直播和電商的進一步滲透，不管是大品牌，還是中小商家，對小單快反的供應鏈需求進一步井噴，電商平台終於有了介入供應鏈智能化的動力。
基於服裝製造智能化的必然趨勢，尤其是過去一年的迅猛變化，本文要分析的問題包括，服裝產業的智能化路徑和市場空間，哪些代表公司拿到了優勢站位，為什麼SHEIN受到了行業追捧，一個超大規模的服裝產業網際網路協作平台會由誰建立，為什麼阿里做犀牛意味著電商競爭進入了新階段，上游產業的改造會對下游服裝品牌格局產生什麼樣的影響。
01 | 升級方向：從推式供應鏈到拉式供應鏈
傳統服裝供應鏈的產業協同效率非常低。上游面輔料交易、設計的網際網路化程度低，服裝加工廠不僅受到上游面輔料和設計周期的制約，而且自身的快單快反生產能力弱。工廠沒有小單快反的能力，下游的品牌商就需要提前設計、提前生產，並且必須是規模化下訂單。
這樣的模式體現在銷售端，矛盾就集中體現為消費者追求穿著個性化，且更新換代時間短，但供應鏈端只能規模化生產，且反應慢，由此帶來嚴重的庫存問題，庫存成本只能通過高加價率來平衡。ZARA等快時尚品牌曾經通過自建快反供應鏈，實現了上新快、款多、成本低的模式優勢，進而稱霸大眾品牌幾十年。
浙江嘉興一個實體店女老闆的直播間
電商尤其是直播電商出現後，商家需要的訂單規模越來越小，款式越來越多，速度越來越快，這反過來要求上游生產周期更短，能夠承接更小的訂單。疫情的不確定性加快了市場對供應鏈工廠快反能力的改造進度。以往大型工廠主要靠訂貨會拿訂單，但受疫情的影響，幾乎所有品牌的初步下單都很謹慎，帶來的結果就是，只有出現沖的快的爆單，品牌才會快速追單。這會更加考驗工廠的快單快反能力。
用元璟資本合伙人王琦的話來說就是，服裝行業整體需要從「推式供應鏈」轉化到「拉式供應鏈」，從大貨的批量供應鏈，變成能夠滿足消費端最小的生產單元這樣的供應鏈。更通俗解釋的話，推式供應鏈是我生產什麼你賣什麼，拉式供應鏈則是需求端來拉動工廠的生產。
但工廠端如果去做快速反應的小訂單，面臨兩個現實的障礙，一個是切換產線會導致生產成本會上升，另一個是原料和生產訂單都會存在很大的不確定性。也就是說，僅僅依賴單點快反，成本太高。服裝行業小單快反的前提是，產業鏈各個環節首先實現數字化，在數字化的基礎上再提高面輔料、染整廠、生產端和消費端的協同能力。
目前，市場上針對服裝行業網際網路化的創新方向包括雲工廠（為了解決柔性問題）、雲設計（解決設計溝通和成本問題）和將面料、成衣等環節連接起來的交易平台，這些產業網際網路項目最後都會幫助上游整合工廠生產能力，下游整合訂單來源，讓下游工廠成為柔性生產的服務商。
比如面輔料的交易上，因為信息不對稱、中間環節多，紡織廠之下還有一級批布商、二級批布商等眾多層級，導致面輔料採購存在找布難、買布貴、交易得不到保障的難點。於是市場上有了專門針對面輔料交易的B2B平台，包括百布、智布互聯、搜布等平台，模式略有差異，但核心都是把布料信息線上化，縮短供應鏈條，直接對接一級批布商和下游的服裝工廠，提高買賣雙方的對接效率。
CMCC和軟銀中國還投了一家紡織印染技術服務提供商「長勝科技」，這家公司擁有冷轉印等底層技術，通過資金和技術入股，與下游的品牌商或製衣廠合資成立染整廠，以供應下游的面料需求。長勝科技要解決的是面輔料交易過於分散，進而制約製衣廠規模的問題。當製衣廠內部配置了一個可以滿足各種定製需求的染整廠，就可以同時服務多個品牌。他們的冷轉印技術還能解決傳統印染產生的污染問題。長勝科技是依靠技術讓自己成為產業鏈的一環，這種路徑本身就具有很高的競爭壁壘。
相比之下，B2B交易平台們如果讓自己變成行業的不可或缺，還需要找到撮合交易之外的新價值。因此，現在一些B2B平台還會進一步深入產業鏈，一方面鎖定優質供應鏈產能，另一方面幫助上游的中小供應商做低成本柔性改造，實現布匹的即需即產，從而取代一批二批們依靠經驗和資金建立起來的一對一服務價值。
雲工廠方面的創業公司包括秒優科技、飛榴科技、快衣等。雲工廠主要做的事情是，上游整合多家服裝生產企業的廠能，下游承接服裝品牌的訂單，平台在中間將訂單拆分給合作的工廠，從而建立起具備小批量、多批次、快生產的服裝供應鏈網絡。比如訂單集約化之後，平台就可以將工藝重合度高的品類集中分配給專業化工廠進行生產，效率、成本都會大幅提升。
雲設計方面，主要有凌笛數碼和時諦智能。凌笛數碼2015年推出了STYLE 3D 建模軟體及在線協同平台，底層技術是可視化渲染技術，主要為中小服裝企業提供 3D 設計工具、協同工作系統和供應鏈交付等產品和服務。
外貿老兵周斌創立的服裝公司錦惠就在使用凌笛提供的Style 3D設計平台。在為ZARA等一線快時尚品牌提供ODM服務時，數字化的設計平台幫他們節省了大量的溝通成本和樣衣成本，尤其有利於錦惠協調分散在國內、柬埔寨、印度甚至非洲的生產能力。疫情阻斷了國內外的交流之後，錦惠就主要依靠這套數字系統跟自己的客戶溝通，在廣交會拿訂單。
總體來說，雲工廠解決的是面輔料和成衣的柔性生產問題，上游整合工廠，下游整合訂單，雲設計解決的是設計過程中的溝通效率和成本問題，交易平台服務的主要是撮合過於分散的買賣雙方，但也是局限於面輔料的交易和成衣批發。
To B賽道的特徵是，不存在贏家通吃，同一賽道的玩家比如同屬雲工廠的智布互聯和百布，不同環節的服務商，比如提供面輔料交易的輔料易和提供成衣交易的一手，都可以有自己的核心客戶，沉澱自己的數據資產，只要產品和服務能力跟得上。現階段，誰能夠連接的客戶多、形成的網絡效應強，就能夠在資本市場得到比較好的反饋。
但如果大家都停留在單點突破階段，僅僅針對設計、生產或B端交易某一個環節進行效率提升或數字化改造，那麼網絡協同能力、數據智能水平都會受到限制。一旦出現一個能夠覆蓋服裝產業全鏈路的產業協作平台，就有可能把這些公司限制在一個單一環節的B2B交易平台。
02 | 平台機會：從單點創新到產業協同
理論上，誰先成為一個覆蓋服裝產業全鏈路的產業協作平台，就可以突破To B行業的限制，上下游甚至垂直行業通吃。因為理想高效的產業協作情況是，從面輔料到設計、生產和銷售都跑在一個平台上。成為產業協作平台的路徑在於，依靠行業資源和產品能力，率先在自己深耕的環節形成規模優勢，並快速向上下游延伸，進而成為重塑服裝產業效率的網際網路平台。
CMC資本合伙人兼首席投資官陳弦就強調，他們接連投資三個服裝產業網際網路項目的原因就在於，這裡有可能誕生科技賦能、有數據支撐的平台型公司。陳弦所在的投資機構集中於C輪以後的投資，更看重平台型的投資機會，過往的投資項目包括快手、B站、猿輔導和美菜等平台型企業。
投資時諦智能時，CMC投資看重的除了團隊能力產品和技術能力，就是平台已經積累了多少客戶，建立了多大的規模優勢，這是時諦未來能夠向上下游延伸的前提。「當平台上的參與方越來越多，每家都有數據沉澱，並且形成習慣，就能為時諦積累巨大的先發優勢。」陳弦說，產業網際網路不是線性競爭，只要領先了，就會越跑越快。如果在設計環節形成規模優勢，就可以向下延伸做網上訂購會，經銷商通過可視化渲染技術看到虛擬樣品後，可以直接下單訂購；而產品設計的參數傳到工廠後就可以直接投產。
近期完成了1.1億美元融資的紡織面料平台百布，其背後的母公司致景科技就強調，他們的平台級機會在於，致景已經將全國30%的織布機接入數字化平台，與國內一半的一級布料批發商建立了合作關係，並且收購了市場上最重要的兩個友商。接下來，他們還將背靠投資方普洛斯及利豐集團在下游的服裝生產和物流方面的資源，串聯起從上游面輔料生產交易，到下游服裝生產，以及中間的流通環節。
致景科技旗下的飛梭智紡工業網際網路數字化系統，主要聚焦於傳統紡織工廠的數字化改造
不過，服裝行業中小企業為主，太分散了，這嚴重製約了創業公司們的規模擴張。他們還面臨更大的競爭對手，一些巨頭公司因為有上下游的產業基礎，一開始就想繞過單點突破階段，搭建一個覆蓋全產業鏈的協作平台。
比如，同時擁有終端銷售體系和前端生產能力的服裝公司，快單快反的改造進度也走得非常快。這方面的例子是服裝公司雅戈爾。我們曾在寧波參觀過雅戈爾總部的一間改造成本過億的智能西服工廠，空間寬敞整潔，有類似「智慧大腦」的數據中心，有智能的倉、裁、配體系，實現了全弔掛自動化操作，每個縫製工位都配備了一台ipad，供工人調取弔掛鏈上的半成品布料。門店訂單數據可以實時傳送到數據中心，加急單還可以自動插隊。這件智能工廠生產一套定製西服只要兩天，但也只限於高端定製的西服品類。
雅戈爾位於寧波總部的5G智能製衣工廠
未來，雅戈爾、紅領（與雅戈爾類似，主做外貿的紅領，也將自己定位為國內首家服裝大規模定製企業，每天能生產3000多套件定製服裝，訂單做到七個工作日交貨）這樣的公司，也可以仿照海爾、三一這樣的頭部公司，把服務於自己的這套智能協作平台，開放給合作夥伴，進而成為真正能夠重塑產業效率的平台型企業。紅領就對外強調，要幫助更多的傳統製造企業實現大規模定製，聯合起來打造成一個面向全球消費者的全品類C2M商業生態系統。
我們接觸過的哈勃雲也在2019年4月推出了一個針對服裝行業的工業網際網路平台。這家公司脫胎於漢帛國際，後者是一家以服裝為主導產業的跨國集團，代工生產ZARA、H&M等國際品牌，自2015年起就開始嘗試轉型，對自己的工廠進行改造。現在，他們想要把更多的中小工廠納入他們的柔性生產平台。
在上游，哈勃雲平台想要幫助規模在100人以下的中小工廠做簡單的智能化改造，讓每個生產步驟數字化、透明化，下游承接來自必要商城、網易嚴選等終端的C2M訂單，或者來自美國的網紅訂單，並把這些訂單分發給這些跑在哈勃雲平台上的中小工廠。這中間，哈勃雲還接入了面料商，可以為工廠提供面輔料端的生產資料，在設計端可以聯動漢帛國際長期合作的50多家設計工作室和200多個獨立設計師資源。
漢帛國際總裁高敏如此描述哈勃雲的產業網際網路模型
疫情期間，哈勃雲就用自己的這套低成本智能改造思路，幫助一些中小服裝廠轉向口罩生產，一台機器的改造成本只需要幾千塊。
不過，哈勃雲現在的樣子，更像一個頭部工廠+中小工廠的智能化集群，而不是行業期待的產業系統平台。怎麼理解呢？以往的外貿生意中，頭部工廠會把部分訂單分包給中小工廠，因為後者既沒有訂單能力，也沒有產品開發能力，主要依靠頭部工廠分包的訂單養活自己。現在，哈勃雲的樣子更像以往合作模式的網際網路化，通過富士康提供記的錄電機操作的傳感器，每個生產步驟都可以被哈勃雲監控到。
這種模式的意義在於，隨著中國製造業的系統升級，中國的服裝產業正在全球進行新一輪的生產能力配置，大量服裝廠選擇保留國內的研發設計和銷售能力，把工廠遷移到勞動力價格更低的東南亞、非洲和南美。類似哈勃雲這種更智能化的工廠管理系統，將有助於提高頭部服貿企業對工廠的管理效率。
也就是說，紅領、雅戈爾還沒有進入溢出其智能製造能力的階段，哈勃雲目前也僅僅還是一個有先發規模優勢的雲工廠。爭奪平台型企業的機會還沒有關閉，這也是VC重金押注諸如百布、智布互聯這樣的企業的原因。
03 | 巨頭入場：為什麼阿里需要犀牛
正因為目前沒有一家能夠成為真正意義上的產業協作平台，阿里迅犀智造在2020年9月的進入，才顯得舉足輕重，有能力成為進行了多年改造的服裝行業最大的變量。因為背靠阿里的犀牛智造，有交易渠道、有消費數據，還有淘寶上大量需要柔性生產能力的中小商家。
迅犀智能做產業網際網路的切入點，也是從自己的優勢出發，先搭建了一個完全數字化、柔性化生產的服裝工廠，來服務有柔性生產需求的淘寶天貓商家、主播、時尚達人。
淘寶本質上是C2C的雙邊平台，兩邊都小，兩邊都散，提高匹配效率，就要靠平台。過去還有流量紅利，現在流量紅利沒了，想要實現繼續增長，就要在降本增效上下功夫。
蔣凡在阿里投資者大會上給淘寶的長期定位也是：滿足長尾個性化需求。比如，造物節上的商家，他們是淘寶趣味和生機的體現，更是為淘寶兌現未來價值的生態參與方。比如增速迅猛的漢服，比如幫助淘寶吸引年輕人的潮牌和潮玩。
但用戶追求個性化、需求變化快，又與供應鏈端規模化生產、反應慢、製造成本高存在天然的矛盾，還會帶來嚴重的庫存問題。效率問題有兩個解決方案：一個是大規模定製，淘寶特價版是主要實驗地，另一個就是小單快返，這是淘寶的護城河。
這其中淘寶服裝品類又因為產業本身的問題，痛點非常痛。服裝這個非標品類，是淘寶天貓的優勢品類，每年賣出7000多億件衣服，先後經歷了成千上萬個淘寶店鋪的崛起，然後有淘寶扶持起來的快時尚女裝——淘品牌，再到網紅電商和直播電商，模式疊代背後，疊加平台雙11、雙12大促的波峰效應，商家對於製造端的效率改革需求越來越強烈。
但以往服裝行業的生產模式要1000件起訂，15天交貨，因為規模才能產生效率。商家想要的「小單快反」，就是可以隨時接單，大小均可，快速交貨。
犀牛工廠就是一個完全數字化、柔性化生產的服裝工廠，100件起訂，7天交貨，一端連接有柔性生產需求的淘寶天貓商家、主播、時尚達人。這樣的柔性生產能力依託於犀牛工廠在工廠智慧大腦、智能倉裁配、棋盤式弔掛和數字印花等技術投入。
阿里的犀牛工廠
犀牛智造負責人伍學剛在接受《36氪》的採訪中提到，跟犀牛合作的商家可以只負責做差異化，犀牛可以把成千上萬個商家的「髒活、累活」合在一塊，通過很多集約化的方法、數據的方法擠出大量「水分」，讓商家高效至少十倍以上。
一個被廣泛報道的例子是淘寶上的獨立設計師品牌FANO。2018年9月起，FANO每周上新的牛仔服裝基本上都交由」犀牛工廠「生產，最少的一筆訂單只有100件，但犀牛交期和品質都很穩定，退貨退款率雙雙下降，牛仔品類銷售GMV整體提升了5倍。此前，受限於訂單規模，FANO的產品只能交由小型工廠代為加工，品質與交期穩定性不足。去年雙11前夕，犀牛智造第二個產業園在安徽宿州正式投產，為天貓雙11中小商家快速補貨。
當然，這套系統目前還只能做標品程度更高的牛仔褲、T恤等訂單。但犀牛這個雲平台上，未來肯定會接通面輔料商、設計師、工廠和商家等貫通服裝全產業鏈的要素。
凌笛數碼的創始人劉郴就告訴我們，商家做新品牌有雙規需求，既要有柔性供應鏈、數據賦能的製造，也要有好的款式。他們跟天貓合作了一個數字化的設計平台，兩星期可以在線開發5000個款式，讓天貓商家選擇。
理想情況下的犀牛平台，會完成從面輔料到設計再到生產的全鏈條數字化。資深外貿從業者周斌如此向我們描述：淘寶有大數據，可以研究出哪些類型的衣服賣得好。然後設計師用數字化的設計平台把產品設計出來，同時系統會自動生成面輔料的數據包，數據包傳到數字化的工廠就可以立刻開工。
04 | 系統搭建：一個產業協作平台的雛形
犀牛做新製造，從一家服裝工廠入手，目的是跑出一套小單快返的數字化供應鏈，解決服裝製造業數字化和智能化的問題。參照新零售戰略的推演路徑，這套數字化方案會接入更多設計、工廠和商家，從而沉澱各種模塊，也可以輸出給更多第三方工廠，和對小單快返有需求的製造業其他領域。
未來，犀牛會是一個數字化的基礎設施平台，一端連接成百上千個這樣的「犀牛工廠」，一端連接商家甚至消費者。用伍學剛的話來說，犀牛智造最初技術框架、商業模式是按照數千家工廠設計的，所有技術架構可遠程升級，就像蘋果iOS系統或者特斯拉，幫助工廠改造成「小單快反」的生產模式。
《夸克點評》用「雲-端-智-造」來定義這個智能化的製造平台：
以阿里雲工業網際網路平台為底層（雲），通過整個價值鏈實現端到端互聯互通（端），基於人工智慧實現智能決策（智），最後通過物理供應網絡，數字化工廠快速響應協同執行，滿足消費者個性化的需求（造）。這也是截至目前阿里集團相對成型的S2B服務模式。
阿里巴巴董事局主席張勇提到阿里為什麼要做一個「工廠」時說：我們的目的不是為了自己去造多少個工廠。我們的目的是為了找到真正的解決方案，能夠為紡織行業、服裝行業的工業網際網路化提供幫助，能夠真正走柔性化生產、小規模定製，走向消費者實時驅動，我們希望通過自己的實踐找到這樣一條路。
而工廠戰略背後，新製造非常重要的一點就是，供給的產生必須實時洞察消費者的需求，並且來滿足消費者需求，就是我們說的C2B。阿里巴巴副總裁、C2M事業部負責人汪海也在不同場合說過，C2B一定是未來核心的商業模式。
阿里這樣的平台能夠對消費者洞察更準確，對消費者未來需求的把握更準確，並且能夠用這樣的消費者力量驅動供給側的改革和升級。汪海就強調過，在服裝這塊，阿里很多數據的結構（無論是量還有沉澱）已經做得非常好了。
這與拼多多以拼團模式集約前端需求，解決農產品流通的思路基本一致。而且背後反映的共同趨勢是，電商已經進化到比拼流量分發效率、供應鏈介入深度和物流（比如一小時達和當日達的物流能力）等基礎設施服務能力的綜合競爭。不管是拼多多做農業，還是淘寶做服裝，都已經不僅限於提供交易撮合的能力，而是深入上游製造端，用消費端的資源改造上游生產和流通效率。
反過來，供應鏈的小單快反，有助於更多的新品牌出來——這是天貓在目前激烈的電商競爭中的看家本領。財新在2020年年中的一篇報道中曾引用了光大證券的模型估測：二季度阿里整體GMV增速約在18%-20%，低於電商的整體增速；但天貓代表的品牌市場則以27%的增速強勁回彈。
提高其中小品牌的競爭力，犀牛就不可或缺。當然阿里也在調動其他的社會資源，比如針對天貓上的小眾原創箱包品牌批量崛起，天貓時尚配飾就跟德津集團、開潤股份這樣有智能工廠的公司合作， 為HXXXXS、古良吉吉這樣的新品牌提供小批量、差異化的訂單。
05 | 開啟新階段：服裝品牌格局重構
服裝產業網際網路的改造，會加速重構整個分散的服裝產業鏈。一個一線服裝品牌高管提出了一個觀點：犀牛實際上形成的是導購鏈+直連工廠模式。大量烈兒寶貝這樣的商家做的是選款、品牌建設、粉絲和店鋪運營這樣的類導購工作，犀牛則通過數字化、集約化的方式幫助商家按需生產。
從消費心理來看，人購買衣服，一買款式，二買品牌。導購鏈+工廠模式可能會催生大量具有款式設計能力的中小商家出現，這會侵蝕掉一些現有大眾品牌的市場份額。另一位不願具名的頭部服裝品牌高管就坦言，犀牛「非常狠」，因為這意味著，未來只要有創意，素人也能快速做出品牌，這對傳統品牌會有很大衝擊。當然，既有款式又有品牌優勢的奢侈品牌和獨立設計師品牌除外。
人人都可以做服裝的淘寶iFashion
錦惠創始人周斌認為，全球的服裝製造業會往兩個方向發展，一個是往頭部企業發展，高投入做連鎖；另一個是往碎片化發展，做淘寶做電商。相應地，服裝品牌也是兩個極端，個性化品牌的百分比會越來越多，頭部化的百分比也會越來越多。腰部的大眾品牌，就會被頭尾擠壓掉。美特斯邦威等大眾服飾的衰落都是倒在了庫存上。
快時尚品牌的重新洗牌其實是全球服裝品牌格局重塑的一個徵兆。CMC資本合伙人陳弦就強調，最初進入中國時，快時尚的價值創造一在消費端，緊貼時尚潮流，款很多，且速度快；二在品牌端，消費者是認可這個國外品牌的。
但今天，快時尚品牌價值所剩無幾，它的價值變成了款、速度和成本。像ZARA、H&M這樣的頭部品牌，不做品牌營銷，只是不斷地開更大的店鋪，通過店鋪觸達消費者。這導致的結果是，在以ZARA、H&M為代表的大眾時尚品牌中，消費者對品牌的聯想力太弱，它們稱不上時尚品牌，只能算是買衣服的渠道。一旦快反機制不是業內最領先，就會被淘汰出局，比如看上去已經不時尚的GAP、Esprit、Mango這些昔日快時尚巨頭。
那些離源頭工廠更近、終端渠道更數字化的快時尚品牌，就可以依賴更極致的快反供應鏈，成為新的巨頭。SHEIN就算是服裝產業網際網路進化方向的一個集中體現，之所以能夠成為影響全球的快時尚品牌，就是因為將設計、生產、上新、單款件數都做到了極致，實現了絕對的快反與柔性。一位跟SHEIN交流過的業內人士則強調，SHEIN依靠消費者數據洞察，能夠押中80%的爆款。另一位關注出海電商的投資人向我們透露，SHEIN2020年的營收額翻了三倍，並且還在高速增長中。
到可見的未來，快時尚品牌標榜的供應鏈競爭力，會隨著服裝工廠智能化的改造，以及行業協作效率的提高，成為一種公用的基礎設施。終端品牌的突圍路徑，一種是類似SHEIN這種搭建一整套極致的智能化驅動的設計、生產、營銷和銷售流程，另一種就是像太平鳥、江南布衣、Vero Moda這樣有高倍率盈利空間的大眾品牌，想要活下來，就要成為頭部。
如何成為頭部？太平鳥近一年的探索具有很強的代表性，通過類似Nike、Adidas和安踏這些運動品牌的打法，來強化自身的品牌表達。
太平鳥的CEO陳紅朝將其總結為兩個方面，一個是上游的生產端，突出設計力量，進一步提高供應鏈的柔性快反比重；另一個是下游渠道端的規模化，加速拓店並且提高商品的周轉效率；更重要的是，全面向體育品牌看起，通過IP聯名和更靈活的營銷手段，來塑造更強的品牌力。而頻繁的IP聯名又成為快單快反的直接推動力，最終就是一個正向循環。
當然，這些大眾品牌除了跟隨「國潮風向」或者簽代言人，還需要找到類似Everlane與「環保」、Under Amer與「Rule Yourself」這樣強心智的品牌內核，以及一群像Lululemon用戶一樣的忠實粉絲。即所謂的「Brand is everything」。
可以預見的格局是，這一輪服裝產業網際網路進行下來，人人都可以做品牌的門檻會大大降低，大眾品牌會被迫找到壁壘更強的生存路徑，進而利用品牌的溢出優勢加速出海，快時尚頭部會重新洗牌強者恆強。而它們背後的一個共同趨勢是，中國的服裝製造會實現自己的產業升級。
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