1987年，任正非籌集2萬元，在深圳創辦華為公司，從事小型通信交換機代理；2018年，華為公司營業收入7212億元，凈利潤593億元，員工總人數約18萬人，成為擁有運營商、企業和消費者三大業務的全球行業領先者。1968年，何享健帶領23位順德北滘鎮居民，籌資5000元創辦美的前身——「北滘公社塑料生產組」；1980年，美的進入電風扇領域，走上快速發展的軌道；2018年，美的營業收入2618億元，凈利潤202億元，員工總人數約10萬人，成為全球化的家電巨人。這兩家企業，以及更多的行業領先企業，它們的增長奇蹟是如何發生的？經歷了怎樣的成長過程？成長的邏輯和基本經驗是什麼？如何通過變革消除成長阻礙？通過歸納和總結企業的成長規律，我們找到這些問題的答案。
企業成長是企業從小到大、由弱變強的過程。從可量化的指標看，成長表現為經營業績、資產規模以及企業價值的持續增長；從組織能力角度看，成長是競爭力和競爭優勢的提升和遞進；如果將企業視作生命體，成長則是企業與環境的互動，是動態選擇和機能變化、適者生存的演進。
我們立足於當下中國企業的成長現實，從眾多企業成長例證中提煉出企業成長的軌跡和圖景，在「原生態」基礎上適當抽象，更具問題導向、現實關懷特色，更具所謂的「手感」和解決方案屬性。對企業家來說，通過本模型不僅知道本階段應該做什麼，而且還前瞻性地知道將來需要做什麼，現在要為將來準備什麼。
企業成長階段劃分
在企業成長階段劃分上，我們以企業成長的主要動因（主要依靠什麼成長）為依據。這既能抓住企業成長的主要矛盾，也便於讀者認知。我們還原了華為、美的、海爾、TCL、中集、顧家等數十家行業領先企業的成長過程，提出企業成長五階段模型（見圖「企業成長五階段模型」）：
企業成長五階段模型中，橫軸代表時間，意味著企業成長永無止境；但會有企業在不同的階段退出或消亡。縱軸代表績效，可用營業收入、利潤規模、企業價值、資產規模等指標衡量，也可是數字化指標背後的企業能力和優勢的定性評價（區分為不同的階梯和層次）。圖中的曲線意指績效的變化——或增長、拉升，或波動、停滯。
我們從戰略和組織兩個維度對企業成長五個階段以及三次管理整合分別進行簡要說明：
創業階段。這一階段，企業為生存而尋找、探索機會，主要的戰略行為是商業模式試驗以及產品和服務的試錯。創業期企業，還談不上正規組織，但有了組織的胚胎，蘊含著基本治理和利益結構及文化基因。組織建設的主要任務和相關行動是構建核心創業團隊、形成領導核心以及制定基礎性的組織規則。
機會成長階段。由於能力、資源基礎薄弱，許多企業超越創業期、擺脫生存風險的關鍵在於獲得外部市場機遇。企業主要戰略任務是把外部市場機遇轉變為切實的業績增長，關鍵的戰略舉措是營銷創新，以營銷驅動成長。而組織建設的主要任務則是打造激情型營銷團隊。
第一次管理整合。機會成長階段，企業最主要的問題在於組織能力缺失，一旦機會的潮水退去，企業就有可能終止成長。因此，需進行管理整合，做好組織架構、企業文化、運行流程、體制機制等組織層面的調整，以及團隊建設、人才培養、領導力提升等。這既是成功企業的經驗，也是企業成長的內在要求。第一次管理整合的主題是職能發育，任務是使企業實現「組織化」，即從人治到法治、從領導人個人驅動到組織驅動，構建企業能力管理體系；最大風險在於職業經理人能否存活以及專業化人才隊伍建設。
系統成長階段。第一次管理整合有效進行之後，企業就會進入高歌猛進的系統成長階段——不管外部機遇存在抑或不存在，都能依託自身的系統、整體能力成長。這一階段企業主要戰略任務是擴大主業優勢和複製成功，關鍵戰略行為是資源動員、集聚和壓強。與「系統成長」相匹配，創造卓越業績的必然是具備高能量、高能力的組織。
第二次管理整合。經過系統成長，企業的經營規模和體量成倍甚至數十倍地擴大了。相隨而來的主要問題在於集權體制以及家長型、集中型領導方式，束縛企業發展、抑制組織活力。這次管理整合的主題是體制變革，主要內容包括管理體制向分權化方向調整，設計清晰、規範的分權授責體系以及多層次的利益共享機制；主要風險在於企業家不能實現自我突破，比如分權、分錢不充分、不到位、不明確，以及機制、能力不匹配，比如缺少能獨當一面的經營領軍人才。
分櫱成長階段。從我國眾多頭部企業的成長實踐看，當主業成長曲線拉升到一定高度，往往都會進行業務多元化擴張。和查爾斯·漢迪「第二曲線」理論不同，分櫱成長並非主營業務從成熟走向衰落的替補或更迭，而是多主業並進。這一階段，企業主要戰略任務是實現新業務曲線的拉升，關鍵戰略行為是收購兼并以及資源共享。在第二次管理整合的基礎上，這一階段的組織形態通常具有既「分」（如採取事業部制）又「合」（如構建公共職能平台及賦能中台）的特點。
第三次管理整合。企業進入分櫱成長階段，已經是在諸多領域領先的大型企業了，通常會面臨主業老化、成長空間受限的風險，如格力、聯想、海爾等企業，同時也會遭遇與組織規模擴大相伴生的組織複雜度增加以及組織衰老的挑戰。為了開闢未來成長的道路，企業需進行整體性、結構性變革，內容包括組織範式（基本結構）轉換、企業文化重塑、領導力標準及領導方式改變等。這次管理整合的最大風險在於路徑依賴、利益拖累以及變革過程中操作失誤、變革領導力缺失等。
重構成長階段。欲突破成長限制、打破組織衰亡的宿命，企業需通過戰略重構來實現可持續成長。這一階段的戰略主題是二次創業、重新出發，主要戰略動作是尋找新的機會，選擇新的業務領域；重新定義產業及業務以及商業模式創新等。這一階段，企業未來發展充滿了不確定性，競爭環境也對組織提出了多方向甚至矛盾性的進化要求，因此組織將呈現出「疊加」狀態：既是機動性強的小企業，又是能聚焦組織資源的大企業；既能激活個性，又能實現聯合；既有組織邊界，又無組織邊界；既有統一意志和文化平台，又有分布式自組織功能……
企業成長的內在機制
從整體、動態角度看，五階段成長模型具有以下含義：
第一，從初次創業階段到重構成長階段是企業成長的初次循環，以後還有可能經歷多次循環。這也意味著企業生命是可逆的，是可以超越生命周期制約的——變革和創新可以使企業重生。
第二，企業成長是從低級發展形態向高級發展形態的遞進。企業從前一個成長階段進入下一個成長階段，意味著生存模式、競爭能力的升級。而「較低」「較高」發展形態的標誌，一是戰略層面的經營模式（包括業務結構、商業模式、成長依託等）以及動態競爭、趕超方式，二是組織層面的架構、機制及效能。
第三，從成長的動力機制看，有三組矛盾共同驅動企業成長：一是戰略和組織的矛盾。每一個成長階段，戰略都會對組織提出要求，後者須匹配前者；同時，前一個階段的組織變革，往往又為下一個階段的戰略選擇創造了條件。二是戰略層面「機會—能力」之間的矛盾。前兩個階段的戰略重心在於機會；第三、第四個階段的戰略重心在於能力；而到了第五個階段，面對未來的不確定性，戰略重心則是機會和能力雙維。三是組織層面的「組織化—反組織化」之間的矛盾。從創業階段一直到分櫱成長階段，組織演進的基本方向是強化組織的規範性、一致性，提高組織的複雜性。但正是從分櫱成長階段開始，組織演進的另外一種方向也呈現出來：多中心、分布式、網絡化和有機化（彈性化）。
第四，企業從前一個成長階段進入後一個成長階段，須經歷管理及組織變革。只有成功變革，企業才能邁上更高的成長階段；不變革或變革失敗，企業只能長期徘徊於原先的成長階段直至最終出局。每個成長階段之間的邊界，就是一個過濾機制。
用企業成長模型解讀華為和美的
企業成長模型得到眾多企業成長經驗的印證。華為、美的、海爾、TCL、中集、歌爾股份、匯川技術、安踏、顧家等，都具有五階段成長的特徵。當然，並非所有的企業都會依次完整地經歷五個階段，濃縮、跨越、並行的情形都會存在；有些企業各個成長階段的區分也不很明顯和清晰。這一模型主要是針對中國企業典型成長過程和情境的分析、概括。下面我們分別說明華為、美的兩家企業成長的全景案例（見表「華為成長全景案例」和「美的成長全景案例」）：
綜觀華為的成長曆程，有兩個鮮明的特徵：第一，戰略和組織兩個維度始終在動態調適中齊頭並進。華為解決了國內大部分民營企業未能解決的組織建設和能力提升問題。第二，變革是一種常態，始終存續於企業成長的全部過程之中。
和華為不同，美的集團創業起點較低，一開始就進行多元業務嘗試。五階段企業成長模型，與其白色家電主體產業的發展過程更為吻合。美的的成長曆程，屬於典型的「挑戰—應對」模式，即出現了問題就進行組織變革及管理整合，如此循環往復。換個角度看，即以組織變革推動企業成長。而變革的主要內容則是涉及權責利的體制機制調整。如果說華為的成長體現了「戰略牽引組織」的話，美的更能體現「組織推動戰略」。
五階段企業成長模型如果在較大的範圍內被應用於我國企業的成長實踐，對於以下現實問題，具有較強的指導意義。
一、如何從機會成長轉向系統成長。當外部市場環境發生變化、機會退潮時，如何如何解決組織能力基礎薄弱問題，實現能力驅動的增長，成了許多民營企業近年來最為關注、也最為焦慮的問題。這一問題確實關鍵並且解決起來難度大、見效慢。針對這一組織與戰略不匹配的矛盾，企業成長模型給出了人才結構調整、內生培養人才、管理體系導入、專業職能發育等導航指南。從我們接觸到的案例看，有些企業參考這些建議，取得較好的效果。
二、欲從系統成長轉向分櫱成長，如何選擇和提升第二曲線。這屬於企業從中小企業通向大型企業過程中的戰略選擇問題。這個問題具有普遍性。很多企業單一業務發展很好，但未來空間有限。反過來，也有一些企業盲目進行多元化擴張，管理失控，資金鍊斷裂，教訓慘痛。企業成長模型說明了多元擴張的基本邏輯，提出了新業務發育的操作建議。
三、已成為行業領導者的大型企業，面對一個或多個主營業務市場需求衰落、商業模式老化的戰略難題，如何持續成長。聯想集團的個人電腦業務、伺服器業務分別受到手機、雲計算設施的替代，未來怎麼辦？海爾集團冰箱、洗衣機產銷量已居全球前列，但依靠傳統業務恐怕難以實現世界級企業的夢想。海信、創維等彩電企業，面對小米彩電新的商業模式衝擊，如何應對以改變不利處境？本模型針對這些企業的「再出發」二次創業問題，以戰略、組織雙維重構為主題，提出了富有啟發性的理念和策略。
企業成長是一個漫長的、沒有終點的航程。任何企業都不可能沿著別人的航標前行，都需找到適合自身的方向和航線。那麼，導航還有意義嗎？企業家應如何參考、使用企業成長模型呢？首先，不要過於強調自身的特殊性，而是要將理論模型作為一面鏡子，照出自身的問題；同時遵循普遍規律和基本原則。只有這樣，才能真正消除一些民營企業積澱深厚的投機意識。其次，不要刻舟求劍，需注意企業實踐和模型之間的差別，既借鑑模型中的意見和方法，又創造性地摸索自身成長的路徑。這也是對本模型的豐富、補充和校正。企業成長實踐日新月異，成長模型也應不斷疊代、發展和創新。
施煒 苗兆光 | 文 廖琦菁 | 編
施煒是北京華夏基石管理諮詢集團領銜專家，中國人民大學金融與證券研究所高級研究員。苗兆光是北京華夏基石管理諮詢集團高級合伙人、首席戰略與組織專家。
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年10月刊。
2019年10月刊
《哈佛商業評論》
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