管理是門大學問，新官上任，不搞團建、不學激勵，不做企劃，先要學「變臉」！
一、向下領導：一張紅臉，一張白臉
1、「向下領導」之一張紅臉
很多剛剛步入領導崗位的人，往往底氣不足，或者同理心泛濫，常把自己定位成一個服務者，以為真誠相待手下，必能換來熱情相擁。
但是，管理不是請客吃飯把妹子，人性更是複雜的，這樣的結果就是，越來越多的猴子蹦到你肩上，你甚至會漸漸淪為屬下們的保姆......
所以，「慈不帶兵，義不行賈」其意如此，你要做純粹的好人，就別來做領導，你想做好領導，就要學會唱紅臉。
確實如此，作為領導，想唱好紅臉，最重要的一點是，學會壓力轉遞，讓成員建立共同的危機意識。
有一個「狼來了」的段子：
爺爺說：「如果把院子交給你管理，這時豬因飼料不好暴跳如雷，狗因看門太累半夜睡覺，驢因磨坊環境太髒無精打采，你怎麼辦？」
孫子說：「我要給豬換飼料，合理安排狗的工作量，改善驢的磨坊環境，安撫它們，穩其心。」
爺爺暴跳：「你這敗家孫子！你應該告訴它們狼來了！」
段子很形象，這種人現實中也很多。
任正非經常說：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感」；
馬化騰經常說：「我們隨時可能像那些巨人一樣倒下，你去摸摸，可能還有體溫」；
馬明哲經常說：「平安唯一不變的就是一直在變，如果忘掉這點，那就不平安了」。
中外古今，所有優秀領導者，似乎都有一種悲觀情節，也一直在傳遞這種情節。
目的就是不斷的警醒屬下，製造「共同怨景」。
就如《想像中的共同體》所揭示的那樣：把一群人，放在一個泥沙俱下的環境中，再讓他們面臨共同的假想敵，這群人馬上會變得密不可分，並擁有巨大的能量。
2、「向下領導」之一張白臉
在一項離職原因調研中發現，占比最高的不是錢給的少，也不是工作環境不良，而是看不到希望。
所以，領導者很重要的一項工作，是為成員塑造希望。
你也許會問，上段你說要建立危機意識，這回你又說塑造希望，這不自相矛盾嗎？
並非如此，你可以想像一個場景，當眾人限於黑暗泥濘之中，一人高舉火把，大喊一聲：這裡有路，跟我走！
此時此景，火把顯得格外亮，人顯得特別帥，臉也顯得分外紅。
曼聯教練弗格森出過一本書《領導力》，書中講了一件事。
一日，球員們在餐廳排隊，布拉迪看到C羅走來，趕緊讓C羅排到他前面。
弗格森看到後，把布拉迪拉到一邊，憤怒地問道：「你丫搞啥？為啥讓C羅排到你前面？」
布拉迪解釋：「這只是出於尊敬，畢竟是C羅，全世界最牛逼的球員哦。」
弗格森卻說道：「以後不要這樣了，你將來不會比他差，甚至可以取代他的位置。」
看起來老佛爺在挑撥離間，塑造成員內部的競爭關係。其實，這就是對願景的一種塑造。
一位企業家給我講過：企業一定要塑造明星員工，但要讓別人覺得可以高攀，甚至可以取代。
你看，企業的明星員工，實際上就是大家共同願景的一個載體，眾人奮勇爭先，業務也就左右逢源。
為下屬塑造希望，方法很多，關鍵是以恰當的方式表達自己的欣賞與重視。
我曾經的一位領導，是這方面的行家裡手。如果你取得了不錯的成績，他有100種表達方式。
比如，公司聚餐時，把你安排到主桌，享受和大領導同桌的代遇；
再比如，當著你的面，向別人說你的一些優點；
還有，偶而把你叫到辦公室，擺出一個重大決策，聽聽你的意見......
這些看起來好像沒什麼，但卻讓人受用。
他帶過很多機構，幾乎每家都是業績達成率和員工滿意度雙豐富。這種兼顧，對很多領導者都不是件容易的事。
彼得·聖吉的經典著作《第五項修煉》中，曾花很長的篇幅來談給員工塑造希望的重要性。書中說：
領導者很重要的一項責任，就是為員工創造一個有張力的願景（vision），這不僅僅是為了企業，而是讓員工懂得實現自我超越的重要性。
二、向上領導：一張笑臉，一張哭臉
1、「向上領導」之一張笑臉
前面兩個部分，我們談了向下領導的陰陽臉，下面接著說向上領導的陰陽臉。
第一張臉是笑臉。
這並非讓你溜須拍馬，而是讓你具有一種擔當，以積極的心態承接老闆的要求。
你可能會說，老闆的要求不著調，難道還要積極擔當嗎？
如果有理有據，當然可以提反對意見，但多數時候，領導也不會採納。
就像劉強東所說：「我花錢雇你，不是讓你來證明我錯的。」
這話聽起來霸道，但就是這樣。
但凡老闆決定的事，基本都深思熟慮過，以你的思維層次去挑戰他，並不明智。
所以，老闆已經確定的事，即使你心緒難平，也要善始善終，這是一個職業經理人應有的素質。
我的一個大客戶L總，現任某知名運動品牌副總裁，講過一件事。
早些年，他是項目經理時，負責研發一款運動鞋，老闆給了明確指示，要按耐克的技術指標來生產。
可耐克的一項重要指標是彈性，這在中國並不適用，因為多數人都在水泥地打球，不扭到腳比彈性更關鍵。所以，應該加強防護功能。
L總給老闆提建議，卻被告知，想加另外的功能，可以，想降低耐克的參數，不行！
這讓L總處於兩難，兩種功能都實現，產品定價肯定奇高；只實現老闆說的功能，市場又可能不買帳。
明知道自己是對的，卻得不到認可，他有一走了之的想法，但最後還是決定死磕。
他帶領團隊，度過了煉獄般的日子，反覆推倒重來，最終在預算內，研發出兩種功能兼顧的鞋子。
得到老闆認可後，他適時建議擴展產品線，推出價格低廉的產品，區別就在於降低了彈性係數，而防護功能不變。
一經推出，竟成為主流產品，這不但印證了他當時的立場，還令老闆對他更加器重，最終晉升為副總裁。
L總對我說過一句意味深長的話：
「在企業里，把你認為錯的事做對，才叫本事。」
還真是這樣，無論老闆的決策信馬由韁，還是離譜萬里，你只能默默的扛著，一步步去實現。
1、「向上領導」之一張哭臉
向上領導，不僅僅需要承擔，你也要向上施加影響，爭取對自己有利的局面。
正如那個千古不變的道理：「會哭的孩子有奶吃。」
我剛進入500強做銷售時，支公司共有5個部門主管，其中一個女主管，讓我念念不忘，並非因為她長的漂亮，而是因為她特別能在領導面前哭。
例如，被客戶灌酒好難受，做方案加了幾個通宵的班......
而且每每哭完，總能拿到一些資源。
一次，見她從領導房間出來，眼角分明掛著晶瑩的淚珠，嘴角卻洋溢著淺淺的笑意，這是怎樣一種勝利的體驗？
她很會要資源，所以她部門的業績也經常排名第一。
當然，這種哭法有一定的局限性，大老爺們不好使，經常使用也會被領導厭棄。
不過，不敢向領導要資源，卻是很多初級管理者的共性。他們認為，「要資源」是給領導添堵，自己死扛，才彰顯能力。
其實，這是個天坑。
領導不怕你來要資源，怕得是你出不了成績。
試想，你拿走他5盎司的發酵粉，還給他5磅的蛋糕，他怎會不開心？
而且，越能要來資源，越能驅動團隊，也越能體現你對部門的價值，以此形成循環促進效應，風生水起即為大機率事件。
你如果看過《亮劍》，就會發現，李雲龍是個要資源的高手，好裝備必去爭取，戰利品非要分羹，好人才也會去染指。
《亮劍》中有一集，李雲龍被任命獨立團團長，他故意擺譜，拒絕出山，直到旅長陳賡親自登門去「請」。
李雲龍這才馬上服軟，但表示要滿足一個條件：「不要派政委，團長、政委他一個干！」
在當時軍隊的背景下，這怎麼可能？於是陳賡大怒說，「你小子想反了天嗎？」
接下來，李雲龍馬上說：「既然這都不行，那你把新一團的張大彪調過來吧......」
最後陳賡同意了這個要求，李雲龍也轉「哭」為笑，送他出門。
你看，李雲龍就是領導力領域的老油條，即懂得要資源的重要性，又懂得要資源的方法：
「把真實需求藏在後面，你斃掉前面那個，後面那個你總得給我吧？」
這種作法很滑頭，但你要明白一點，就算你不要資源，也打了個漂亮仗，領導會怎麼想？
他會以為，沒有額外的資源，你也能做得如此之好，即然如此，那麼我再減點資源，你是不是也能達成？
所以，「巧婦難為無米之炊」，往往是因為你太巧了，巧到讓別人以為你根本不需要米......
向下領導，即讓你唱紅臉，又讓你唱白臉；
向上領導，即讓你擺笑臉，又讓你使哭臉。
此文所述的領導藝術，看似矛盾，卻揭示了人文領域的諸般規律。一個卓越的領導者，必須學會用不同的面目去適應這種矛盾。
就像《了不起的蓋茨比》的作者，菲茨傑拉德說過這樣一句名言：
「同時保有全然相反的兩種觀念，還能正常行事，是第一流智慧的標誌。
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