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如果增長有通用的方法，所有的經濟學課本就會被改寫。因為價值源於稀缺性，通用的增長方法不會產生稀缺性。
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你之所以能夠增長，是因為你跟別人不同。無論這個不同是在產品、價格、營銷、運營、服務或者商業模式上的不同，都有可能給你帶來增長，但本質上，唯有產品的不同，才是根本的持久的增長源動力。
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從數字增長的角度看，增長服從於一個簡單的公式：
Growth = (A X B X C X D) ^ (E/t)
A：前端流量（Top of Funnel）：指銷售漏斗最頂端能夠觸達的人群並獲得的關注與流量。
B：轉化路徑（或是消費者轉化歷程）：指從前端流量到完成實際轉化的消費者歷程。
C：顧客忠誠：生意在時間上的生命力。
D：可擴張性：橫向可擴張性——規模化擴張；縱向可擴張性——細分領域的擴張。
E：產品核心價值與產品體驗。
t：時間。
關於這個公式怎麼理解，我會在另一篇文章中再具體分析。
但我需要強調，如果公式中的每一項你都不具備獨一無二的能力，你就沒有增長。
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流量的增長從爭奪用戶的數量，變為爭奪用戶的時間。絕對的用戶數量的價值在減弱，但絕對的用戶時間，則價值連城。吸引用戶數量有套路，吸引用戶時間則很難有固定的套路（色情、賭博、毒品等非法手段除外）。
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企業間的流量競爭，從同行之間的競爭，變為全部行業企業之間的混雜競爭——與你爭奪用戶流量的，往往都不是你的同行競爭對手。同行之間的流量競爭有套路，混雜行業的流量競爭則很難有固定的套路。
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將增長歸諸於利用數字化實現深度客戶運營的，必須首先認清自己所處的行業。行業之間的差異十分巨大，有些行業更容易實現數字世界中的深度客戶運營，而另外一些行業則非常困難。對於那些非常困難的行業，數字化轉型帶來的結果往往不是直接的增長，而是管理水平的提升與提效。
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沒有可能改變一個所謂的「北極星」指標的狀況，就能帶來實際增長的。即使有，這個指標也只可能是增長結果本身，或者只存在於充滿戲劇性的案例中。你追求這個指標時就會發現，它與增長本身本質上就是同義反覆。
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關於上一點，比如流失率可能是一個「北極星」指標。但我們在實踐中發現，任何單方面改變流失率的努力，都會帶來其他指標的變動，而其他指標的變動又會反作用於增長本身。我們沒有發現可以獨立存在的增長動因。
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獲取數字化增長的另一個普適性模型是：誘餌、觸點和規則。這三個要素背後的意思是：吸引消費者（誘餌）+ 認知消費者（觸點）+ 深耕消費者（規則）。三個要素的具體內容同樣因行業或者具體企業的不同而完全不同。沒有公式能夠給你標準答案。
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把KOL和網紅當作誘餌來換取增長是巨大的認知錯誤，ta們只是觸點，完全不是誘餌。誘餌只能來自於你自己，而非外部。但很多企業錯誤的認為，有了網紅就會有銷量，就能帶來增長，大錯特錯。看看鹿晗和他主演的「上海堡壘」就知道。
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裂變不是放之四海而皆準的增長模式，大部分企業的裂變死在「誘餌」上。企業精心設置的誘餌中的90%都無效，剩下的10%的誘餌中的90%，又寫在了刑法中。所以，裂變只在極為有限的條件下才適用，遠不是一種高效的增長手段。
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Luckin的增長本質是低價策略與補貼策略。拼多多也是。滴滴也是。或者，他們本質上是有下一個接盤俠的，但你卻沒有。所以，他們的增長方式註定無法被絕大部分企業所用。學習他們的案例？不如尋求更大的資本。
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是的，增長與資本息息相關。其他家也補貼，為什麼滴滴獨贏？更大的資本意味著更大的補貼和更好的服務。資本的碾壓，大部分時候比細節的拼殺更為致命。
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增長來自於更好的內容嗎？內容肯定能夠幫助到增長，但肯定沒有產品體驗本身的幫助大。現在整個行業有神話內容的傾向。但內容的問題是，熱點總是很快消散。所以內容能夠帶來快速卻不持久的獲客，除非你能確保持續的差異化的高質量的內容生產，否則對增長的幫助非常有限。
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增長來自於用戶體驗管理（CEM）嗎？如果把體驗管理從營銷端的體驗，進一步擴展到產品體驗與服務體驗，就會。
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我們傾向於傳頌短期增長的神奇案例，卻忽略長期增長的巨大能量。如同我們人人都覺得巴菲特有道理，卻只有很少的人能夠在實踐中堅持價值投資。
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長期增長的動力來自於長期堅持不懈的精耕細作，不僅僅在營銷端、更是在運營端和產品端。時間維度上的深耕，會造就競爭壁壘極高的差異化，其他的差異化都難望其項背。
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技術和數據不能直接產生增長，增長是商業策略、設計和執行的協同。技術和數據確保你的策略、設計和執行能夠按照預期進行，但如果商業本身有問題，技術和數據無法糾正它。
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第三方會強調增長是一個數據和技術問題，但企業應該明白，增長是業務問題，而且只能是業務問題。數據和技術能改善你的業務，但不能改變你的業務，因此它們也只能改善你的增長，而不能決定你的增長。
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在你彈盡糧絕之前，所有的增長理論都只是錦上添花。
作者：宋星
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