在某種程度上，招採在房企的地位很微妙。
一方面，採購扮演了信息聯結者、利潤提升者、風險控制者這三個角色，對降低成本和控制風險負有責任。
與此同時，採購還時常成為房企內部的「反腐重災區」，導致招采人常常有一種「身居要職」的錯覺。
另一方面，房企其他線條的同事都對招采人「青睞有加」。
工程建得慢，還不是採購單位來得晚？成本高了，採購責任重大！圖紙設計慢，那就是招來的單位不合適。
採購作為「萬能背鍋俠」，是房企中最爹不疼媽不愛的專業之一。
你們真的了解采招人心中真正的痛嗎？
尋源尋不到，腦袋會炸掉；招標出問題，小命就不保；供方沒管好，回家睡不著。
明源君接下來就為你一一解讀這3大痛點。
地產采招3大痛點，哪個都要命
這幾年，房地產圈也開始流行起了「供應鏈管理」的概念。
這是為什麼？轉折點上，房地產的粗放式增長難以為繼，利潤從「土地紅利」和「槓桿紅利」，轉向了「內生紅利」。
一條效率、成本、質量三贏的供應鏈，將成為房企的核心競爭力。
現實是骨感的。目前，房地產行業的「供應鏈管理」還處於前現代階段，大多數房企的的招采業務遠沒有達到現代化的管理水平。
從最初的尋源到最終的供應商管理，這3個問題得不到有效解決，地產招采「心病難除」。
一、尋源之痛：找不到供應商就打不開業務
不就是找供應商嗎？神通廣大的採購人，打開你的「小本本」——供應商庫，匹配幾個招標不就行了？
naive。
像推巨石上山的西西弗斯，採購人的尋源是沒有盡頭的。
房企不斷發展，對新供應商的需求幾乎是硬性的：不少房企每年都會對庫中的供應商，按照30%的比例進行更新換代。
除此之外，還有兩類情況，讓尋找新供應商變得無比迫切：1）進入新城市和區域時；2）發展新業務和新領域時。
在這些情況下，你尋不到源還建立什麼供應商庫？
擅長下沉三四線的碧桂園和擅長豪宅的綠城，供應商庫肯定大不一樣。也就是說，以現有的供應商庫，讓綠城下沉到三四線，其實是很難的。
某家大型房企這幾年開始做中式，也是因為挖來了不少供應商資源，才能做得風生水起。
供應商資源就是重要到了這個地步，尋源尋不到你就是做不起來。
尋源尋得好，你就擁有：1）開拓新市場和新業務的利器；2）保持業務和產品活力的原材料。
二、招投標之傷：招標出問題不是拖進度就是降利潤
修煉成形的妖，每100年就要渡一次劫。
而對採購來說，每次招投標不亞於一場劫渡。招投標沒做好，不知道要誤多少事，出多大的亂子。
首先，招投標耽誤不起。房產開發的程序是一環緊扣一環，招投標一慢，開工就更急了。有的時候，設計圖還沒出齊全，就要奔下個節點了，有多少時間能耗在招投標上？
時間越不充足，尋找到合適的中標單位的幾率越小，所要承擔的風險越大。
其次，腐敗會蛀空企業利潤。誰都知道開發商招投標水很深，在「水底」往往容易滋生內部腐敗。
這兩年，各大房企又進入到了反腐高峰期，打下了不少手握採購線條的高管，貪腐數額從百萬到數億不等。再結實的房企也經不起這麼蛀下去。
三、管理之難：供應商管理水平影響房企未來發展
家家有本難念的經。房企供應商管理的問題千奇百怪，而出路只有一條：儘快投入現代化管理的懷抱。
一家曾經闖進前50強、目前規模在百億出頭的房企採購告訴明源君，在供應商管理上，現在的制度還是比較粗暴的，評價主觀因素占比大，依舊停留在「人治」階段。
而另一家在這幾年得到迅猛發展的企業，則已經搭建起比較健全的供應商管理系統：定時評估、實行ABCD分級制度…
在房地產二十餘年的發展中，投機與資本站在前排，而企業本身管理的成長卻沒有顧及太多。最後會有什麼問題？
早在幾年前，龍湖就提出了與供應商一起成長的理念，包括最近這兩年流行起來的「供應鏈管理」概念，都必須建立在現代化的管理之上。
時至今日，戰采、集采、聯采等形式的採購也成為趨勢，要玩轉這些，不但要擁有不俗的內部整合能力，還要具備強大的外部連結能力。
未來房企的競爭是供應鏈的競爭，核心表現就是——供應商結構的競爭。你有什麼樣的供應商結構，就有什麼樣水平。
在某種程度上，供應商之爭成為了未來大型標杆房企競爭的重點。
時間是藥
用「制度+技術」來解決採購根本問題
尋源其實是信息接觸、收集、處理的問題；招投標則涉及制度規範、信息不對稱、程序透明等問題；供應商庫的管理與發展更是需要強大的數據支撐、科學的評價制度等等。
一、尋源：拓展圈層和提高匹配度，缺一不可
如何又好又快找到供應商？無非是兩個方面：
首先是拓寬渠道。信息技術成為尋源渠道拓寬的分水嶺，在線下的人類活動，幾乎都能在賽博空間找到代替。對於尋源這樣的信息活動，更是如此。
其次是提高匹配度。「信息冗餘」才是信息社會最大障礙，你接收到的信息量級越大，從中提煉出所需的能力就越重要。
對前三個環節的開源和把控，是從不同層次來提高採購效率、降低採購成本。畢竟，合格供應商成功入庫才是尋源最終目的。
在明源君看來，開發商的尋源手段正在從熟人推薦的原始階段、轉向網際網路的現代化階段，最終會進入智能化階段。
在這個過程中，圈層不斷被打開、匹配度也得到快速提升。
1、熟人圈層：同行和內部推薦
在信息化時代全面來臨之前，房企比較依賴這樣的路徑來尋找供應商。推薦路逕往往也是高效的，但短板在於信息渠道不夠廣。
推薦意味著，在開發商和供應商之間，多出了一個中間環節。這個中間環節的出現，起到了一個初篩的作用。
但是，推薦方也因此承擔了一定的風險，特別是房企內部員工。當出現招標事故時，就會帶來負面影響，導致推薦積極性下降。
2、交往半徑擴大：線上工具更好用
要想突破尋源信息的圈層，就必須要走出去。一般傳統的突破方法有：
1）陌生拜訪。這屬於典型的「點對點」式途徑，有針對性，但是難以應付大範圍內的供方尋找需求。
不同企業使用陌拜尋源的比例不同，隨著線上尋源途徑的拓寬，不少房企都已經很少使用了。
2）各類展會、供需會。線下的展覽和供需會，本身就是為了供需對接而存在。作為「需方」，開發商省去了很多麻煩，不用「奔波」，就可以對多家供應商進行交流，達成深入了解，事半功倍。
隨著網際網路的發展，要想拓展圈層，有比網絡更牛X的嗎？
第三方平台的湧現，給開發商尋源提供了這樣機會。
以明源雲採購平台為例，雲採購平台集中了400萬供應商和2000多家開發商，這是任何一種線下尋源方式都難以達到的一個數量級。
除此之外，開發商還能在雲採購平台上發布招募，只要說明條件，就能吸引合格的供應商主動找上門。進一步提高了尋源的針對性。
在搜索過程中，開發商可以從地區、主營範圍、資質、項目、公司等不同維度對供應商進行篩選，又進一步提高了匹配度。
雲採購將打擊層次從「點」提升到了「面」，在一定程度上實現了信息的流通。這樣的信息平台到底實現了怎樣的圈層拓展？
首先，網際網路將開發商尋源的「熟人圈層」最大可能性地拓展到了「陌生人圈層」；
其次，隨著微信等渠道的使用，網際網路還能將「熟人圈層」和「陌生人圈層」有效的串聯起來。比如，開發商可以通過雲採購小程序，將招標信息發布到自己的朋友圈。
3、未來趨勢：智能化實現精準匹配不是夢
然而，目前的房地產尋源，依舊處於「前智能化時代」。
以當下B2C平台實現的推薦功能來講，在大數據的基礎上進行分析，就能針對每個用戶得出一個相對動態的「用戶畫像」。
這為智能推薦打下了基礎。經過匹配，就能出現在某些購物網站上的「讀心術」——猜測你喜愛的商品，並為你推薦。
同樣，經過大數據沉澱，B2B的網站可以形成兩幅畫像——「開發商畫像」和「供應商畫像」。
這是一個貼標籤的過程。以「供應商畫像」為例，你需要什麼樣的供應商？具體一點，你可能會說：本地企業、主營門窗、價格實惠、與其他開發商有合作經驗……
這些就是標籤，它們聚集在一起就形成了一幅生動具體的「數據畫像」：
某供應商畫像
結果會怎樣？
「開發商畫像」有利於精準推薦。想要做高端產品的，就不會推薦平價材料；想要當地資源，就不會跨地區推薦…
而「供應商畫像」能夠讓開發商在第一時間，對供應商產生足夠全面的第一印象，在很短的時間內就能確定是否進一步考察，大大縮短了判斷時間。
「開發商畫像」和「供應商畫像」的形成，為網際網路平台更精準的供需推薦奠定了基礎。畫像越形象，推薦越匹配。
隨著房地產信息化進入深水區，未來可期。
二、用透明制度和標準流程規範招投標，又在大數據基礎上管理決策
尋源尋到了，庫也入了。招投標、供應商庫管理怎麼辦？
其實，只要將招投標的流程在線透明化，用信息協同提高效率，再用大數據進行核實，最終形成一套完整的線上方案，很多問題都可以迎刃而解。
無非就是下面3個重點：
用合理制度提高效率；
流程透明、公開化；
信息連接、數據協同。
1、先用制度保障招投標效率，再用信息手段賦能
「招投標最容易出亂子。制度設置不合理，招標既快不起來也省不下來，這樣的企業怎麼能基業長青？」前陽光城總裁陳凱就曾表示，制度才是最強的保障。
因此，陽光城也吸收了寶潔的做法，自己提前制定好遊戲規則，用體系保障效率。
不少房企都選擇了購買外部的服務，比如明源招采ERP系統和相應的諮詢服務等，來為自己的制度賦能。
ERP能夠將這套流程搬到線上，形成清晰的節點進程，便於掌控。
但僅有ERP進行內部管控是遠遠不夠的。招標採購的過程，是一個多方不斷互動、溝通，最終找到最優選項的一個過程。這需要：
將內外部的信息渠道打通；
充分調動起內外部資源。
因此，明源ERP還與雲採購、採購門戶等平台進行聯動。
採購門戶是開發商連接供應商的「接口」，起到的正是信息橋樑的作用。
首先，採購門戶為供應商提供了報名入口，通過註冊，與該開發商建立起聯繫；
其次，通過採購門戶，開發商發布自己的招標信息，並隨時更新；
最後，採購門戶還是招投標結果的反饋渠道，包括了合同信息、評估信息、入圍審批、答疑…甚至投訴渠道。
某房企採購門戶局部截圖
雲採購平台則扮演了調動外部資源的角色。
這是一個外部賦能的過程，游離在系統外部的雲採購平台擁有強大的供應商資源庫，能夠為整個體系導入足夠的流量。
在這個平台上，開發商同樣可以公布自己的招標招募信息，與採購門戶和ERP中的信息進行同步協同。下圖是雲採購招標頁面截圖：
從上圖可以看出，雲採購平台不但對即時對招標進程進行更新，還將日期、負責人、各環節中的參與度等數據透明化。
由此，ERP內網與雲採購、採購門戶兩個外網平台達成了一種線上協同，形成了一個相對完整的招標通路。
2、數據沉澱之後，將全面指導採購和管理決策
又是藉助外部渠道，又是購買信息化管理工具，房企這麼折騰是為了啥？無非是要建立起堅不可摧的供應鏈管理系統，深化並牢固房企與供應商之間的關係，讓企業長青。
經過以上系統的操作下來，我們終於會形成一個連結內外的數據生態：
雲採購平台將採購流程前端進行數據化。雲採購平台上有關供應商的企業資質、工商信息、評價等信息成為整個過程的數據起點。
ERP是內部管理的大本營，將招投標、各項評估制度等記錄在案，成為了整個過程中端的數據。
最後，「供應鏈中台」將采招系統與成本系統、材料系統、費用系統等系統連接，並沉澱出材料庫、專家庫、清單庫等一系列數據，全面覆蓋整個採購流程的相關數據。
這個充滿想像力的「數據中台」，是貫穿房地產開發全生命周期的。
這是一條線，將這些業務碎片串了起來，形成一個整體。決策者站在一座高山上進行決策，和站在小土坡上進行決策，感官是完全不同的。
把碎片的數據規範標準化，統一的數據進入通道之後，就能很方便地萃取出數據畫像。
企業內的資源和服務開始共享，業務和部門的邊界被打破。
能夠被納入到供應鏈中的不僅是企業內部，還包括外部的資源，共同形成生態。
最終，會出現什麼效果？信息對稱後，交易成本被降低；供應鏈各方協作，效率更快；供應鏈一旦形成，便會進化，向更高的質量進發。
一條效率、成本、質量三贏的供應鏈就此形成，這樣的房企很難不贏。（作者：明源地產研究院 老羅）