一、產品創新的最終目的是為了打造超級產品
創新分可持續性創新和非持續性創新，可持續性創新是在產品原有的基礎上做到更好，是線性增長，而非持續性創新並不是在原有產品上做的更好，而是尋找一個新的突破點，屬於非線性增長。
艾永亮超級產品
一切可持續創新都會遇到瓶頸，能否打造出超級產品關係著企業生命周期的長短，那如何打造超級產品呢？（關於超級產品可以參考艾永亮老師的超級產品——未來十年突破性發展的方向與方法）
二、打造超級產品是要回歸用戶需求的本質
以2000年網際網路第一次遭遇寒冬為背景，阿里巴巴如何進行產品差異化創新的。
1、讓企業生存：自上而下的用戶需求驅動著創新
阿里巴巴從b2b中國供應商平台起家，將國內生產的商品賣到國外，憑著讓企業生存的目的又碰到了合適的機會，於是它從上百款產品中脫穎而出。
b2b開始做強做大，直到2007港股上市融資，這位「老大哥」融來了70%巨額用來注資給還未營收能力的淘寶以及後來的支付寶，從此企業創新的接力棒交給了淘寶。
其實一開始支付寶的出現自身為了解決電商買家與賣家之間的信任問題，所以馬雲才把創新了支付寶，結果無心插柳柳成蔭，支付寶意外開闢除網際網路金融的路子來，為了支撐起淘寶一萬億的交易額，馬雲只能開啟阿里雲計劃，於是阿里雲這幾年也開始著手準備接下創新的接力棒。
縱觀阿里巴巴多年來的創新之路，大家都認為是馬雲戰略眼光獨到所致，直到最近聽了艾永亮老師的課，才領悟到阿里的創新戰略與其說是眼光獨到，倒不如說是在特定的條件下不斷滿足用戶需求的激流勇進。
超級產品幫助企業
2、如何讓企業獲得更好
為企業未來十年可能出現的天花板進行自上而下的策略，而且這個也打造超級產品的關鍵
支付寶和阿里雲都是為了解決阿里巴巴在策略未來企業遇到天花板而規劃的，只有確立了創新方向，並且在具備天時地利人和的情況下形成獨立的業務閉環，又不限制於創新的方向，這才建立出阿里巴巴履帶式的接力棒戰略。
我們可以借著阿里巴巴案例可以看出，馬雲並不是真的有戰略眼光這種「膚淺」的結論，最根本原因還是因為時勢造英雄。
3、創新戰略
就是在不斷滿足用戶需求和滿足企業未來業務遇到瓶頸需求過程中進行的創新。
創新戰略的目的都是為了打造超級產品，並未企業未來的發展起到至關重要的作用而生產的，這也是為什麼阿里巴巴CEO張勇在不同場合下不斷地強調阿里巴巴的創新是打出來的，不是布局出來的。
三、當下的企業該如何扛過寒冬
1、細分用戶+網際網路思維+形成裂變
企業在經歷寒冬時會選擇裁員、提效、加薪的策略，目的是為了將人力資源價值最大化。那企業該如何把用戶價值發揮到最大化呢？
通過細分抓住核心用戶，做長遠的價值滲透，最後通過核心用戶來帶動口碑從而增加新用戶。
首先該怎麼細分用戶，好的細分能夠促進企業的增長，判斷好的細分和壞的細分一般分3個標準：
細分後的用戶行為是否存在偏差，細分後的用戶價值能否分出大小，細分後的用戶是否為產品的忠實粉絲，在經歷寒冬的任何一家企業，在任何時間都將面臨著產品創新和運營資源短缺，如何將現有的核心用戶價值最大化關係著企業能夠走出當前的困境。
首先抓住核心用戶是為了做長遠的價值滲透，例如，2018年阿里巴巴推出的88vip會員，就引發了不少業內人士的議論。
當你的淘氣值達到1000時，用戶就可以用88元購買一年的88vip，而沒有達到1000淘氣值的用戶這需要花費888元購買，針對未達標的新用戶而言，只要你想成為會員，那就只有兩條路可走，要麼在平台上多次產生購買的行為，要麼你就直接購買會員，這也讓平台新用戶向核心用戶發展的方向變得清晰。
這個項目是由阿里巴巴CEO張勇親自操作的，不但能提升阿里巴巴平台高價值的用戶數量，還能提升用戶的arpu值，用戶的沉沒成本被再次提升，讓粘性度強的用戶更加離不開平台，讓粘性並不怎麼強的用戶逐漸轉向阿里巴巴平台，用戶的長遠價值得到了保障。阿里巴巴再次得到了飛速的增長。
超級產品用戶
當然，阿里巴巴是大企業，擁有著龐大的產品生態矩陣做出一款成功的產品也不足為奇，那麼作為某個領域的中小型企業而言，還有機會嗎？答案是可以的，俗話說這麻雀雖小五臟俱全，作為中小型企業也可以通過整合產業鏈相關產品及服務，進行權益打包的方式賦予自己平台的核心用戶，只有做好核心用戶價值的長遠滲透，不斷開拓高價值用戶群體才能突破增長瓶頸。
而在鎖定核心用戶時也會讓企業陷入增長瓶頸，是否調動現有的用戶來帶動增量用戶以及後續的獎勵從而形成裂變，這樣不僅能解決企業獲得用戶的成本，更能解決現存用戶增長的問題。
例如，幾年前的淘寶因智能機攜帶微信導致4、5線城市快速下沉後，立即做出了親情帳號綁定功能，年輕用戶可為老一輩的用戶代付，這樣一來不僅能解決老人家購買操作麻煩的痛點，二來淘寶又增加了新的群體用戶，這不，微信為了進一步滲透支付市場也逐漸開啟了微信錢包附屬卡功能。
在寒冬中的企業除了深耕現有的產品及服務，也要看看能否利用網際網路思維擺脫傳統固定思維，從不同的角度思考當前行業能否做到跨領域，重新定義自己的市場，並進行新的創新。
例如，娃哈哈在做飲料市場細分時發現了用戶對早餐的痛點，於是喊出「早餐喝一瓶，精神一上午」的口號，讓新品類營養快線迅速發展了起來，並從飲料市場成功闖入餐飲市場，最終做到單品類突破200億的成交記錄，幫助原飲料業務突破瓶頸期。
超級產品之挖掘痛點
2、產品創新的4要素（盲點、痛點、爽點、癢點）
盲點：挖掘用戶背後的需求，有時候企業直停留在解決用戶現有的需求上。
對於產品而言，能給用戶帶來好處比產品是否好用對用戶來說更重要，企業在創新的時候會陷入一個誤區，總會想著，我該將產品做得如何如何好用，卻忽略了產品本身能給用戶帶來什麼好處。
痛點：不是為了滿足用戶的需求，而是為了解決用戶需求或未產品未能解決用戶需求後帶來的失落，在網際網路時代，用戶剛需痛點的衣食住行早已塵埃落定，雖然在垂直細分領域中還能找尋一些機會，但是只是解決用戶痛點需求的產品很難在激烈的競爭中脫穎而出，能否給用戶需求的同時給用戶帶來良好的用戶體驗，是當前產品解決用戶痛點的城牆。
用戶體驗是用戶需求的完整的用戶體驗交付，癢點是在爽點和痛點的基礎上的附加值，癢點疊加在痛點上，而爽點的關鍵在於能跟競爭對手形成差異化。
尋找癢點
結合企業優勢，用戶需求，競爭對手的優勢3個維度去挖掘自身的癢點。
超級產品用戶體驗地圖
3、使用用戶體驗地圖
用戶體驗地圖無論是在線上還是線下都適用，根據企業的業務模式以用戶和產品接觸的時間進行排序作為橫坐標，以用戶對產品的滿意度從上至下遞減作為縱坐標，最後將每一個節點用直線連起來就構成了用戶使用產品時的體驗地圖。
雖然每個企業都不可能讓每個節點的用戶體驗都做到滿意，但只要每個企業集中資源以用戶為中心，最終結果都不會太差。
對於能否將企業解決不了的痛點讓用戶體驗差轉換為爽點，例如，當用戶在人流量高峰期等待時，超過半個小時就送給他們一份飲料或菜品，讓等待取餐的無聊時刻變得有趣，這樣用戶在等待過程中也不會覺得這是糟糕的一環。
當然，有些糟糕的體驗可能由行業本身決定的，一般遇到這種情況，我們可以在用戶體驗完整個流程後給用戶一個爽點，博得用戶的好感。
關於這點宜家家居做的很好，它們提供了場景化的室內家具試用體驗，但是逛久了用戶難免會顯得有限疲憊，好在宜家在出口結算處提供了1元購買冰淇淋或點心的活動，從某種意義上來說安撫了用戶的疲憊感。
超級產品看透本質
4、從舊到新的變化
創新的基本要素就是重新組合，我們可以從尺度和角度2個維度進行拆分。尺度維度拆解的越小就越能打動用戶的心，用第一性原理從物理學角度看待行業，一層層挖掘看透本質，再從本質一層層往上走。
例如，特斯拉新能源就是通過第一原理找到電池的本質，在通過本質提供解決方案最終通過挖掘創新了特斯拉新能源車、尺度和角度的拆解，往往也能讓企業在紅海中發現藍海。
拼多多發現在PC網際網路時代都是用戶主動找產品，而到了移動網際網路時代是產品找用戶，甚至是被淘寶放棄的低端供應鏈與5環外的用戶需求，而微信則是產品找信息的最佳場景，通過對需求端、供應端、連接端舊事物的重新組合形成了新勢力。
超級產品的方法
例如，步步高小天才電話手錶，這是由艾永亮老師所幫助的企業轉型之一的集團。
對於他們家的點讀機大家肯定不陌生了，他們企業非常善於做單機或簡單的網際網路產品，而小天才電話手錶是他們首次以網際網路為核心做出的多段複雜產品，一經推出後迅速走紅，但隨著產品的不夠成熟而導致用戶大量的投訴，直接影響到企業的口碑，團隊也因規模過大，協作困難，大量的時間浪費在溝通環境上，但仍然無法將細節溝通到位。
最終與艾永亮老師合作，經過艾永亮老師的一番分析，徹底解決步步高產品內部的問題。圍繞著主打產品建立起不同的小團隊，每個團隊都能獨立工作，從最大程度上降低對其它團隊的依賴，徹底解決協作效率問題，集團也解決了大量用戶所投訴的問題，突破了產品技術架構的瓶頸。
造就超級產品
每一次的寒冬都在逼迫著企業不得不進行創新，而每一次的寒冬也造就了無數個新產品的誕生，與其每次被迫式進行創新，倒不如確定好創新方向後進行聚焦從而造就超級產品，才能保證企業不再受寒冬的壓迫。
更多精彩文章，請搜索關注「艾老思」公眾h