快手的成本費用雖然環比增加了5億元，但相比25億元的收入增加也實現了良好的控制，毛利率環比提升了5個百分點超過50%。在財報會上，程一笑也承諾這個毛利率水平將貫穿全年。

在用戶量方面，雖然快手在二季度暑期推出綜藝、短劇和明星活動，但營銷費用依然控制的很好，堪稱「降本增效」的代表作。

最值得稱道的是持續引發全網討論的「村BA」，吸引了累計3億人次觀看，最高同時在線人數達到238萬。最重要的是，這項賽事的成本比起CBA、NBA來說低的驚人，而後者要造成全民熱度也絕非易事。

這一趨勢有望延續到三季度。

快手在7月舉辦了蔡依林線上演唱會，到了9月，亞運會它也有視頻點播和短視頻版權。另外，快手在三季度還要上60部短劇。

蔡依林線上演唱會

快手最近經常提到的微短劇的最大特點也在於輕體量和低投入。雖然這個物種還有變現難等問題，但快手短劇日活已經高達2.6億，其中超過50%以上會日均看10集以上，成為快手維持用戶粘性的利器。

快手成功地把「降本增效」翻譯成了「花小錢、辦大事」。這個很符合企業文化的競爭模式或許能幫助快手在網際網路官子階段，通過精細化運營贏得更多。

「跟隨」策略的勝利

「實現整體收支平衡」是程一笑2021年10月29日接替宿華成為CEO後確立的兩個中期目標之一。

在成本上，快手一直在推進「降本」。這個席捲當前網際網路的潮流讓這個曾經的新興產業聽起來有些夕陽化，但務實確實有利於產出利潤。

快手將效率不高的商業化部分從2021年的5000多人壓縮到了去年的不足4000人，還把給代理商的返點降低了10個點。

在本地生活領域，快手從去年1月開始就和美團合作。這種「流量+履約」的組合在大幅降低成本的同時，也足以讓雙方各取所需。

在「增效」方面，快手的策略是在電商的升級方式和本地生活領域復刻抖音的成功經驗。

快手在業務開拓上，在抖音電商開始逐漸吞噬市場份額之後，緊跟在抖音後面，這也有利於將細分行業老大的試錯經驗轉化成自己的利潤。

在本地生活領域，快手就不急於開城，在今年上半年的任務就是在上海、成都、深圳、青島、石家莊、哈爾濱等六個代表性城市做好「模型驗證」。它最近開的一城是本月上旬進駐的重慶。

而選擇自助餐、火鍋這樣的標品，從知名連鎖品牌入手，以及挑選烘焙、甜品等視覺衝擊力強的品類，這些都是抖音早就探索出來的經驗了。

為了借鑑對手的穩妥經驗，快手並沒有在自己用戶基礎最深厚的三線以下城市重投本地生活，畢竟，小城市還是消費水平低，市場不夠大，而且美團和抖音也正在那裡激烈地開卷，並沒有留下太多的利潤空間。

快手截圖

直播/短視頻平台是否能做貨架電商的問題也已經被抖音回答完畢，快手則計劃在下半年加速推進。二季度快手新增品牌同比增長90%，月活買家超過1.1億隻是小試牛刀，下半年在貨架電商方面的成績應該不會比這個遜色。

在新領域開拓的時候，不夠狼性的快手或許會左右搖擺，但現在有了抖音在前面打樣，快手只要跟著投入，算好帳，一切就能萬事大吉了。

這種戰略在網際網路高估值的時期或許會被苛刻的投資人認為不夠性感，但現如今誰還跟錢有仇呢？

職級調整的站隊

毫無疑問，快手會時時對標抖音，但在組織架構上它也會吸收網際網路行業的成果。

8月17日，快手用全員信宣布了職級體系的雙軌並單軌。這意味著骨幹員工既要專業過硬，也要能帶隊伍。單軌算得上是新型大廠的標配。

此前，美團也完成了同樣的轉變，而位元組跳動則從一開始就是單軌制。

另一方面，快手還調低了低職級員工的晉升難度。校招入職後如果連續保持績優，那麼只需要3.5年就能從E6晉升到E10。

新的E序列有10檔職級，這對於原先有4大檔9小檔的M序列管理崗影響不大，而原先6大檔14小檔的工程師K序列則明顯被壓縮。

考慮到低職級晉升難度降低，高職級的難度則明顯提升。

這種雙軌並單軌，進而扁平化的職級改革美團在2021年也干過。美團是把原先的「M+P」雙軌改成了L序列單軌。被明顯壓縮的也是代表專業的P序列。

美團同時將晉升窗口從一年春秋兩次改成了春季的一次，但為了平衡，同時將調薪窗口增加到一年兩次。

據晚點LatePost報道，不久前被從阿里拆分出來的淘天集團也考慮將P4-P8的基層員工職級進一步拆細為14-28級，同時簡化晉升流程，並且將OKR考核改成KPI為主、OKR為輔的方式。考核成績也只保留3.25、3.5和3.75三檔。

騰訊從去年開始績效考核也將評價體系簡化成了Outstanding、Good與 Underperform三檔。

在過去的五星評價中，騰訊的4星與5星名額很少，5星很難用到，而1星與2星這種低績效比高績效的更少，管理者一般會給員工留面子也不會輕易打1星。簡化成3檔後，1星和5星這兩種幾乎無效的評級就被直接省略掉了。

騰訊改革前後績效等級對比

職級體系的規範化是網際網路公司結束創業期的標誌。對此，依然高速增長的拼多多和位元組跳動對此就著力不多。

超級大腦決策，員工螺絲釘執行的拼多多從不渴望什麼先進的管理工具，但依然在今年一季度實現了高達58%的營收增速，人均創收接近1000萬元，斷崖領先於人均550萬元的騰訊、377萬元的阿里和344萬元的位元組。

同樣，長期維持高速擴張的位元組跳動很長時間也沒有固定的年度調薪機制、晉升機制和職級體系。搭建並一直負責位元組跳動HR體系的華巍的目標是找到「聰明人」，其他隨意。在他的設計中，位元組不培養人，所以很多員工發現自己「入職即巔峰」。

2021年，位元組跳動的HR部門和業務部門關於是否統一職級體系發生了激烈的爭論。處於方便管理的考慮，HR們希望能統一職級；而業務部門深知，這樣一來員工們會把聰明才智用在如何爬梯子晉升，而不是想法設法將業務做到極致。在職級調整上，快手明顯選擇了阿里、騰訊這種成熟大廠的陣營，而沒有跟著拼多多和位元組跳動走。這充分說明了快手的自知之明，也反映了它在管理上的風格取向。

現在的網際網路行業會讓許多仍不甘心的團隊很難受，比如京東。它8月23日發布了最新的優惠措施，PLUS會員全年無限免郵，而京東自營包郵門檻也被從99元大幅下調到了59元。老劉是蠻拼的，但憑這樣就能和拼多多一戰嗎？未必。

快手不是網際網路行業不甘心的沒落貴族，它甚至從來也沒有領過風氣之先。但正因如此，快手也沒什麼負累。它不需要爭天下第一或者行業第一，就是把業務做好，把錢掙到，讓客戶、員工和股東都滿意就行了。

股價從400多到現在的60多，洗盡鉛華的快手活的更明白了。這樣的老鐵自然也值得更多的擁抱。