全局視野能力

我常掛在嘴邊的一句話是：要站在行業發展的角度看企業經營，站在企業經營的角度看經銷商運營，站在經銷商運營的角度看業務市場作業。

沒有全局觀就不要貿然向下屬單位發號指令，以偏帶全帶來的災難一直在快消品行業上演。

做高管，首先要有大局觀，要有行業視野。

什麼是大局觀？別人只見樹木，而你看見了森林；別人只看見了今天，而你卻能看見明天，你能夠系統地、前瞻性地看問題，並且能夠從整體上把握事物發展的趨勢和規律，這就是大局觀。

所以要做好高管，你需要具備更高的視野，能洞察行業趨勢與外部市場變化，能看趨勢、看市場、看同行、看業務、看自己。

舉一個例子：高管接手後，第一件核心事項便是市場調研，通過調研來了解企業目前的經營現狀。市場調研首先要了解企業產品所屬行業的發展情況（這個過程既需要行業數據研究公司的支持，還要實地去體驗）。

從行業視角來看是屬於瘋狂擴張期、有序競爭期、競爭穩定期，還是壟斷競爭期？從市場容量類型的角度來看是屬於增量型市場、存量型市場、還是縮量型市場？從企業之間競爭格局來看是屬於整體強於主競品、此消彼長，焦灼競爭、還是整體弱於主競品？

沒有從全局視眼出發，把這些信息搞清楚，那麼下一步的戰略戰術的制定很大程度會出問題。

推進事業時，如果心中擁有清晰藍圖，相信「（事業或項目）一定會如此取得進展」，那就等於成功了一半。可怕的是很多所謂的高管（尤其是跨行業跳槽者），把運營慣性當經驗，把經驗當流程，自己是個「錘子」，到了新的企業到處找「釘子」，全局視野不足，企業萬劫不復。

沉沒成本和

機會成本平衡能力

什麼是沉沒成本？

人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為「沉沒成本」（Sunk Cost）。

在經濟學和商業決策制定過程中會用到「沉沒成本」的概念，代指已經付出且不可收回的成本。

什麼是機會成本？

企業為從事某項經營活動而放棄另一項經營活動的機會，或利用一定資源獲得某種收入時所放棄的另一種收入。另一項經營活動應取得的收益或另一種收入即為正在從事的經營活動的機會成本。

通過對機會成本的分析，要求企業在經營中正確選擇經營項目，其依據是實際收益必須大於機會成本，從而使有限的資源得到最佳配置。

企業高管需要如何平衡這兩塊成本？

我的感覺是：審視機會成本，讓投資更科學；忘卻沉沒成本，讓決策更理性。

我們經常會看到，有些人在投資虧損時，往往因為心疼前期投入的成本而沒有及時止損，很可能會繼續追加投資，最終錯上加錯，虧得更多，這就是沉沒成本影響理性決策的最大威力所在。

常見的案例有：企業推廣新品，產品研發、市場推廣等前期投入巨大，兩到三年依然沒有起色，這個時候高管是決定放棄還是繼續投入？

就像有人看到農夫山泉堅持十年如一日推廣東方樹葉的成功，就認為只要堅持且方向正確就一定能成功，卻無視自己是否有足夠的「沉沒成本」去投入？中途資金鍊斷了怎麼辦？還有就是忽略了農夫山泉在東方樹葉之前也推過很多類似於tot的茶飲料，一兩年起色不大就果斷放棄。

從時間角度來考慮沉沒成本，可以把事物價值分成三個部分：過去的價值、現在的價值、未來的價值。企業高管要清晰明確的劃分好不同時間段的價值，不要混淆了。

從選擇角度來考慮機會成本，同樣可以把事物價值分成三個部分：潛在的機會、確定的機會、不確定的機會。企業高管要清晰明確的知道那些機會對於自己的價值最大，不要誤判了。

這個抉擇很難，但企業高管必須具備這樣的綜合素養。悲觀的人在意沉沒成本，樂觀的人考慮機會成本。自卑的人重視沉沒成本，自信的人著眼機會成本。一如股市裡的那句老話：悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。

戰略思考能力

什麼是戰略？

首先戰略關注的生存問題，企業的存亡、國家的存亡，不涉及到生死問題的，只能叫作規劃。

其次戰略是一個長期的目標，指引的是方向，時間跨度必須是要大於3年，規模小的5-10年，規模大的20-50年都可以。

最後戰略上要考慮的內容是事關全局的，能關乎全局的內容，必定是最本質的事物，而不是某個具體的或細節上的。

所以，一個人的戰略能力，在於他能夠發現影響組織生死的本質的事物，並且能夠堅定不移地堅持下去，做到了就活，做不到，就死。這才是一個組織真正的目標，如何實現這個目標，那是戰術問題、手段問題。

高管必須具備的是高於員工的戰略眼光。

因為高管是領路人。你必須心中有方向，才能確保團隊走在正確的路上；你必須看得遠，才能避開路上的陷阱和障礙，不致讓大家掉進坑裡，或者被阻礙了前進的腳步。

如果一個高管沒有戰略眼光，每天盯著自己的一畝三分地的，沒有大局觀，只見樹木不見森林，是很難有大的作為的。最可怕的是，如果這個高管沒有戰略眼光，偏又執行力超強，一旦方向錯誤的話，就很可能會把整個團隊帶到坑裡去。

對於企業來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，那麼企業的執行力會大打折扣。

因為管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳遞的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。

同時，在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工。在戰略制定上讓他們多參與一些，其實大幅提升了執行的效率。因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執行。

我個人經歷過農夫山泉2013年-2015年，從傳統經銷商模式到現在的專屬經銷商承包模式的渠道覆蓋模式的變革，以及今麥郎飲品2015年-2017年從傳統經銷商模式到搭車上路模式到最後的四合一模式的渠道模式的變革，從0到1，從1到100的全過程，其中的艱辛歷程，時至今日，歷歷在目。所有的變革都是企業高管戰略思考能力的結晶，他們不斷嘗試與總結，帶領企業一步一個腳印走到行業頭部。

最後的話

太多的人有當領導的癮，但是沒有當領導的能力，其實大多數的人都想當領導，因為那代表著是一種職場上的成功。

而以上三種能力是企業高管所必須具備的。沒有全局視野就看不清在和誰競爭以及競爭環境如何；沒有沉沒成本和機會成本，平衡能力就會在重要抉擇中優柔寡斷、拿捏不准；沒有戰略思考能力就無法確定公司未來走向哪裡。

當然沒有天生的高管，大多數的企業高管是從基層、中層提拔的，或是跳槽而來，所以不斷學習和探索是高管保持長青的唯一方式，也是企業發展的不二選擇。