所有公司的困境，都來自組織熵增

一、1688平台和B類生意的新變化

1. 買賣雙方年輕化

1688是阿里巴巴的第二塊業務，每年大概8千億元的交易額，其中2千億元左右是跨境交易。我們實際撮合的總交易額（加上買賣雙方在平台聯繫後到線下的交易）在2萬億元左右。

在接觸1688時，很多人認為它的用戶應該是偏男性、年紀大、下沉市場，實際上1688的用戶和下游平台重疊度最高的是小紅書。

用戶端

第一類人群：1688上的用戶平均年齡是25-35歲，主要是一二線城市的年輕女性，例如女大學生和寶媽。

第二類人群：一二線城市25-35歲的男性。

第三類人群：新興的消費群體。很多小紅書博主、電商主播、帶貨達人、社區「團長」、大學生創業者和UP主都在1688上尋找貨源。此外，在很多大學中，1688也是大學女生寢室里的最愛。

供給端

供給端有一波很大的供給來自廠二代、廠三代負責的源頭廠商。他們大都是90後、95後甚至00後，這些公司既是1688的源頭供給，也作為企業在1688自采。

2.一二線城市出現新下沉需求

最好的消費結構是紡錘形，最壞的是板結狀態。現在的消費是兩頭熱、中間冷。頭部的高消費人群和下沉市場的低消費人群，兩頭的消費力還在，中間的腰部群體消費乏力。

當下，中國的一二線城市出現了一種新的下沉需求。

這個需求是一二線城市年輕人對質價比的需求，是一種會看說明書的聰明消費的趨勢。

這在年輕女性群體上體現更為明顯，她們要品質、要顏值，但可能不要那個LOGO。日本的優衣庫和無印良品就是在這個下沉需求下崛起的。

二、創業的兩個基本認知

1.創業就是做好這三個動作

在企業家創業過程中，他們所面臨的內外部環境可歸納為三類：波動、周期和趨勢。

捋平波動

波動是指那些突發性黑天鵝事件，如疫情和俄烏戰爭。

企業家如果想要長期成功，最重要的是能夠適應波動的環境，儘量少從波動中賺錢。

例如，疫情初期，許多客戶通過銷售口罩、消毒水和防護服賺了不少錢。今天來看，虧損的人更多。人性的弱點導致很少有人及時止盈。

我們集團有個兄弟部門，疫情剛開始的時候，平台上大約有兩千家企業具備口罩生產資質，然而僅半年時間，口罩生產企業數量就增加到了兩萬家。

不僅是口罩，防疫物資領域的其他產品，如紫外線燈等也出現了類似的情況，但是到了第二年，這些企業中有許多都破產了。

這就是所謂的波動。

踩住周期

第二個概念是周期，它可以分為不同長度的時間段。其中短周期為34-40個月，這個周期實際上被稱為庫存周期。

庫存周期最典型的例子是豬肉周期。實際上豬肉價格最高的時候大家都在養豬。就像股票市場一樣，A股開戶數最少的時候，其實是最合適進場的時候。

現在是創業的最佳時機嗎？也許是。最困難的時刻往往是所有人不看好、認為未來幾年更悲觀的時候。

中周期就是投資周期，十年一次。

長周期最長可達60年，這已經快接近趨勢了，是靠技術驅動。

抓住趨勢

很多人都是在一波熱潮中崛起的，比如股市、房地產和網際網路都曾經歷過一波又一波的熱潮。

現在，隨著新國潮的到來，我們也必須緊跟潮流，抓住趨勢。但需要明確的是，是抓短期趨勢還是長期趨勢？有時候，短期趨勢可能只是波動的一部分，甚至都不能算作周期。

過去創業可以不賺錢，只要你會講故事。今天不行了。往大了說，你要在一個社會賽道里，找到足夠的空間，去解決一個真實的社會痛點，並且你解決得比別人好。

如果是小賽道，那就要對應上一種趨勢，至少是中周期客觀存在的機會點。如果只是一個熱點賽道，已經很多人衝上去了，你拿著一筆錢也衝上去，很可能0-1能不能做起來都是問題。

2.商業模式設計考慮兩方面

在商業模式設計中，有兩個重要的方面需要考慮。

首先，商業模式是否真正創造了價值。很多商業模式並不真正產生社會真實價值。

其次，你在商業模式中的掌控力有多大。你的話語權代表了你在商業生態中的地位。只有擁有強大的掌控力，才能夠獲得話語權。如寧德時代、蘋果等這樣的關鍵鏈主。

三、尋找第二增長曲線

1.老生意沒有新營收怎麼辦？

明確你的第一客戶

公司內部不同的部門有不同的客戶，很多公司的第一客戶是公司老闆。老闆可能覺得第一客戶是股東，是投資人，是老闆背後的老闆。

最早的時候，我們99%的營收由商家提供，那時候商家是我們的第一客戶。

但實際上，我們的第一客戶應該是買家。買家是我們和商家共同的第一客戶。

1688的第一客戶不是給我們錢的人，而是用到了我們平台核心價值的人，這是1688為誰創造商業價值的問題，而不是從誰那裡獲取商業價值的問題。

明確第一客戶很重要。現在回過頭來看，很多敗仗和問題都源於此，很多資源被消耗在這裡。

比如，外賣行業的競爭，很長一段時間，並沒有明確核心客戶是商戶還是消費者。然而，像亞馬遜早就想清楚了這個問題，最終使用產品的人應該是我們的第一客戶。

比如賣電視機的，你的第一客戶是誰？不是買電視的人，是看電視的人。

這個事情看似簡單，但實際上考驗三個方面：首先，在公司內部是否明確界定；其次，所有核心人員是否達成共識；最後，一線員工是否執行到位。

現在，我們已經明確買家是我們的第一客戶。但這還不夠，如果你無法準確地描述第一客戶的畫像，它的定義就是不精準的。

雖然平台可以服務很多不同的客戶，包括大B（採購較多的客戶）、中B（採購中等的客戶）和小B（採購較少的客戶）,甚至小微客戶。

但最終我們決定專注於服務小B客戶。為什麼？因為隨著採購需求越來越精準、快速、碎片、柔性化、個性化和差異化，大B將不再是主流買家。這是必然的趨勢，也是我們堅定的方向。

那麼，我們應該如何服務小B呢？首先，先關注數字化程度高的小B，因為他們是未來中國商業和全球商業數字化生意的主要客戶群體。其次，聚焦小B畫像，以便更好地了解目標客戶是誰，並為他們提供更好的服務。

我接手1688後3個月，砍掉了一個年交易額400億元的大企業採購業務，交給了阿里雲。砍下去是有點心疼的，但這是向組織傳遞信號。

沒有捕鯨的發大財，都是捕蝦的發大財。只有服務小微，你的能力才沉澱到自己身上，你的能力才能被模塊化。

只服務大企業，你的博弈成本會很高。從服務大企業再服務小微，會很不適應。服務小微的能力壁壘會越來越高。服務大企業的能力最後都變成了BD（商務拓展）能力，吃飯、唱歌和喝酒的能力。

想清楚第一用戶是誰，然後組織里達成共識，最後思考如何把執行力落下去。這個是一套組合拳。

雖然1688是一個血統純正的B類平台，97%的交易額是B類行為，但平台上也有不少C類買家。我們也會服務好他們的需求。因為B和C的界限越來越模糊。我們希望幫助C類買家變成一個個小B買家，比如幫大學女生從買家變成創業者。

所以，1688在生意模式上選擇了小批發和輕定製。所有商家都變成兩件起批，而不是原來的50件或100件起批。如果買家有自己的生意或者店鋪，我們可以一件代發。

關注商家成長

想清楚第一用戶後，我們對商業化團隊進行了全面整合，並進行了戰略調整。

首先，專注於小B數字化採購體驗的提升；其次，關注商家的成長，確保所有商業化方案都圍繞著買家採購體驗展開；最後，關注新客戶轉化和老客留存這兩個指標。

在這個過程中，我們發現許多商家成長方案過於分散，導致資源浪費。因此，我們將所有商家、供給部門的規劃都緊密圍繞買家採購體驗展開。

這包括產品力、價格力、服務力以及新客戶轉化和老客留存等關鍵指標。通過這樣的調整，更好地滿足買家需求，提高公司競爭力。

在1688平台上，商家的競爭力主要體現在產品力、價格力、服務力以及數字表現上。

例如，三分鐘響應率、退換貨和發貨速度等都屬於服務力範疇，而新客轉化率和老客留存率則是數字表現的關鍵指標。如果我們能夠提高這些指標，就可以吸引更多的流量和客戶。

切換驅動模式

買家體驗優先的戰略確定後，也要讓商家看到確定性的生意增長。因此，我們讓銷售團隊從銷售驅動變成銷服驅動，強化對商家的服務。再從銷服模式變成顧問模式，向商家提供生意方法論，不再單純賣廣告和會員產品。

要升級整個銷售能力，不僅需要組織架構調整，銷售用的CRM系統、考核方式和榮譽機制等都需要改。

打破部門牆

第一步，對外講清楚1688是誰。

將所有對外的PR（公共關係）、GR（政府關係）和市場團隊納入到一個心智小組，只專注於一件事情：向外界清晰地回答1688是誰。重點是向買家強化找工廠上1688心智，形成1688是一個源頭供應鏈平台的記憶。

第二步，對內治理熵增。

公司內部將HRP（人力資源規劃）、財務、內控、風控和法務整合成 「內部治理小組」。該部門的唯一職責是減少熵增（熵增是熱力學概念，指的是物質從有序到混亂）。

所有大公司、老公司的困境都來自於熵增。速度慢、流程長等問題都是熵增造成的。

年輕化的組織是減少熵增的關鍵，組織年輕化的關鍵則是年輕高潛的人到關鍵崗位。

此外，組織扁平化、彙報程度變淺、審批流程加快以及立項流程縮短等措施都可以減少熵增。原來一個事情，中後台部門是可以說不的，現在中後台都變成全面幫助業務闖關的部門。

我們需要避免被新管理方法論所忽悠，始終圍繞著減少熵增的目標來思考問題。只有這樣才能做到簡單、敏捷、高效地執行任務，最大化資源利用，同時降低成本和提高效率。

有些部門可能會過於注重流程化和體系化，甚至會對一些小問題過度反應。例如，當客戶投訴時，某些部門可能會立即採取行動並建立完備的體系，以防止類似事件再次發生。

然而，這樣做只會增加成本和流程，無法根本上解決問題。我們需要冷靜思考，找到最有效的解決方案，而不是盲目追求所謂的完美體系。

第三步，產品和技術拉通。

在大公司里，業務、產品和技術經常相互扯皮。因此需要建立產品委員會，將技術前置。原來技術最容易被資源化，在背後接任務，天天加班，做一堆東西，出來後又不被認可，然後推倒重來。

很多公司產品的人很多，每天在搞新東西，能力很弱的人，每天把產品翻來覆去換。產品一定要少，產品一定要強。

技術的投入要大於產品投入。隨著智能技術的發展，技術人員的投入可以稍微追求一點性價比，但前提是技術的一號位足夠強以及技術資源的投入足夠多。

2.到哪去找第二增長曲線？

新產品賣新人群很危險

要實現第二增長曲線，要麼向現有客戶銷售更多產品，要麼將現有產品賣給更多的客戶或人群。

舉個例子，我們去年推出了類似於88VIP卡的1688PLUS會員卡，很快吸引了140萬會員。這就形成了新的增長曲線，過去B2B電商是沒有人規模化向買家收費的。

賣家產品變買家產品

我們原來有個項目叫廠貨通，解決的是商家不會經營的問題，但解決的並非核心痛點。

新定位下，我們全面改造了這個產品，將廠貨通改為1688嚴選，將最好的需求和供給組合在一起，中間抽取少量佣金。

從一個商家視角、供應視角，變成一個用戶側產品。事實證明這種模式行之有效。本質上所有的產品都是用戶側產品，包括商業化產品也要做成用戶側產品。

3.如何運營第二增長曲線？

老人做新業務

老人做新業務的好處在於：

首先，可以為年輕人騰出更多空間；其次，可以激發老人；第三，第二增長曲線要麼是老客戶購買新產品，要麼是新產品銷售給老客戶，有一定的關聯性。老人在原有團隊中的經驗，仍然可以在新戰場上打勝仗。

標品做貨架電商，非標做內容電商

第一，標品通過貨架電商賣。

電商想要做大，必須要賣標品，而標品更適合用貨架電商。例如，果凍這種標品可以通過內容電商進行宣傳，但通過貨架電商銷售的效果更好。

第二，非標適合用內容電商賣。

對於非標品，例如玉石，由於每塊石頭的形狀、品質和估值都無法統一標準，因此更適合採用內容電商模式進行銷售。

我們將非標品類儘可能地內容化，特別是擁抱AIGC(生成式人工智慧)的能力。同時，大力推廣圖搜功能，讓用戶可以快速找到更便宜的價格。

今年我們的非標品類實現了正增長，從原來的對位競爭轉變為順位競爭。

四、產業網際網路路徑

1.用產業網際網路的思維做工業品

去年，我最大的錯誤是用消費網際網路的思維去做工業品。

工業品應該用產業網際網路的方式來做，因為它的底層思路和消費品完全不同。在工業品領域，我們需要關注產業鏈的鏈主、關鍵技術、關鍵卡點、決策因子等方面，這些與消費品完全不同。

在過去網際網路行業熱錢充沛的時代，很多人認為網際網路可以改變一切。然而，那些進入工業品領域的項目幾乎都失敗了。在產業網際網路領域，高維打低維的邏輯是不成立的。

2.數字化的目的是為用戶提供智能化體驗

如今，數字化已成為熱門話題，許多公司都在談論各個環節的數字化，如採購、設計、交易和履約等。然而，許多公司為了數字化而數字化，購買了大量的SaaS服務，但是並沒有取得很好的效果。

數字化的本質和目的是給終端用戶提供一個智能化的體驗。如果數字化的方向不是以此為導向，即使投入再多資源，也無法為消費者帶來實際價值。

五、企業管理和組織文化

1.我有兩件事一直在努力。一是早上給所有員工開放半小時，他們可以直接找我喝茶、聊天、吐槽。二是中午找不同角色的夥伴一起吃飯。

2.要離職的人，你一定要跟他聊一聊或者吃頓飯。他比你的HR和心腹告訴你的信息還要真實、一線和客觀。

3.很多老闆習慣把自己關在辦公室，逐個把員工叫進去談話，出來後外面一片謠言。阿里沒有辦公室，就是一個開放的工位，有事直接在工位大大方方跟大家談。

4.自己往下分三層：決策層—策略層—執行層。決策層用自己信任的人、策略層用年輕高潛的，執行層用務實肯乾的。

5.一切的企業文化都要往客戶看，變成業務的底層邏輯。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

筆記俠第二屆智能新商業大會

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