「新經銷數字化研究院」深度研究東鵬數字化案例，將核心內容集結成文。

東鵬數字化的起點是什麼？如何提高掃碼參與率？為什麼從消費者C端擴展到門店b端？如何實現bC一體化，並最終打通廠家-經銷商-門店-消費者的渠道鏈路？

通過以上問題的回答，文章最後我們將分析：當下快消企業營銷和渠道的數字化存在哪些障礙？東鵬的實踐經驗對於行業來講，有什麼啟發和借鑑意義？

如果你是行業從業者，對數字化感興趣，耐心讀完，相信一定會對你有所啟發。

東鵬數字化是摸索出來的

現在很多快消企業都有數字化規劃部門，會把東鵬當作案例來研究，東鵬的數字化為什麼走在了前面？

截至2023年，東鵬有2000多家經銷商，直連280萬+終端，擁有1.6億（去重）的掃碼消費者，已基本實現F2B2b2C渠道鏈路的打通。

東鵬提供了一個很好的實踐案例，可以作為規劃的參考。但回顧東鵬數字化的歷程，其實是一步步摸索出來的。

東鵬數字化的起點，源於一句話：「我們要找到一個安全、有效的觸達消費者的促銷方式。」

2015年之前東鵬有在做「再來一瓶」的促銷活動，那時候很多品牌都在做，大家遇到了相同的問題，就是造假嚴重，損失慘重，東鵬也不例外。

在這種情況下，很多品牌就停止了。但是東鵬老闆說，我們要找到一個安全、有效的觸達消費者的促銷方式。

當時微信紅包出來不久，東鵬團隊就想，能不能通過微信紅包把好處送給消費者？

2015年5月東鵬推出基於微信紅包的二維碼營銷活動。這是東鵬數字化的起點，當年東鵬銷售額差不多8億。

二維碼營銷的掃碼率低，是行業普遍存在的問題。東鵬當時剛開始，面臨的問題更加嚴重，消費者壓根不知道，也沒這個習慣，東鵬是如何做的？

事實上，東鵬在時機上擁有一定的有利條件。2015年，二維碼營銷的技術條件都具備了，消費者對掃碼贏紅包有新鮮感。

問題是一開始如何推廣，並且讓他們願意持續參與。

有幾點很重要。

第一，線上線下結合，深度教育。

2016年，東鵬全年都在圍繞「掃碼贏紅包」做市場的活動，比如，做了一系列推廣物料做線下的消費者互動，線上的媒體廣告開頭也一定會宣傳這個主題。

第二，東鵬的紅包活動，必須是「真實」的。

東鵬的瓶蓋里寫的「有獎」兩個字，是一定有紅包的，沒獎的寫上「無獎」。這個非常反直覺，但東鵬認為這是正確的。

很多品牌都會設置一定的中獎率，認為可以在投入確定的情況下，獲得更高的掃碼率。但是，實際情況是，消費者掃了一次兩次都沒獎，下次他還有興趣再掃嗎？

東鵬的「真實」，讓消費者知道東鵬一定不會騙他，他就願意去掃東鵬。

還有一個，東鵬一直在疊代紅包玩法。

比如，第二瓶半價。消費者掃碼之後，24小時之內再掃一瓶，就能得到紅包。通過數據分析，就能知道哪些是紅包帶來的新消費者。

再比如，定向大獎，引爆局部市場。

就是人工定點投放在工廠店，銷售人員巡店的時候帶一瓶，塞到小店的冰櫃，到中午工人買來掃碼，就一定會中！場面非常火爆，平時賣十幾二十箱的店，當月能賣幾百箱。

2015年到2018年，東鵬一直做的都是C端的掃碼營銷活動。

bC聯動，倒推鏈路打通

東鵬的數字化營銷，為什麼從消費者C擴展到門店b？

現在很多品牌都在做面向C端的二維碼營銷，但只是作為新品推廣，或者產品促銷的方式，渠道鏈路上還有兩個重要角色，經銷商B和終端小b，都沒有觸及。

2018年東鵬開始面向終端小b做活動，這其實源於經銷商的要求。當時很多經銷商說，能不能給我們的客戶(終端小b）也送紅包?

於是繼瓶蓋碼之後，東鵬又推出了箱碼。終端老闆收到貨後，打開箱子掃碼，就能獲得紅包，一箱能給到5塊8塊，甚至幾十塊紅包。

但這個項目不是很成功。遇到了問題。

比如，店老闆平時進3箱5箱，但有活動一下就進了30箱，先把紅包領了，貨慢慢賣。力度下來後，他們把碼減下來放抽屜，等到大力度活動再掃。

這就違背了活動的初衷。給終端送紅包，是讓他們多進貨，但最終貨要賣給消費者。這個方式，只是促進了賣進，沒有激勵賣出。

這種形式，小b端和C端的活動是割裂的，如何實現bC一體化，實現分銷和動銷的聯動？

「一元樂享」起到了關鍵作用。

一元樂享行業已經熟知，就是消費者給門店老闆1塊錢，拿走一瓶飲料，然後門店老闆再向廠家核銷。

邏輯很簡單，但是具體操作起來並不容易。東鵬也是反覆試錯疊代過來的。2019年東鵬推出的「一元樂享」叫「瓶蓋回收版」。

什麼意思？

就是門店老闆要把「一元樂享」的瓶蓋收集好，然後逐級通過配送商、經銷商，送回到工廠銷毀。後面東鵬想辦法，實現在經銷商端銷毀，但效率很低，而且依然避免不了造假的問題。

2020年，東鵬推出了「商戶核銷版」，實現「蓋不回收」。

消費者將1塊錢和蓋子給到店老闆，老闆掃碼獲得核銷券，然後上游再幫店老闆核銷。

東鵬為了做這件事，啟動了新的「商戶會員系統」，之前b端紅包積累的商戶註冊信息全部推倒重來。為此東鵬專門製作了宣傳視頻，培訓業務員，讓他們指導店老闆去做。

店老闆為什麼願意加入商戶會員系統？

第一，註冊新的商戶會員系統，他才能掃箱碼的紅包。

第二，「一元樂享」他是白得一塊錢，通過這個系統給消費者核銷，他也有額外紅包拿。

第三，他要通過這個系統，找上游核銷。

商戶掃箱碼得紅包，掃蓋碼獲得核銷券。商戶會員系統，將箱碼和蓋碼關聯起來了。

上游為什麼願意給門店核銷？

因為每級都有激勵。門店24張券給到郵差（配送商），換一箱貨。郵差只需給到經銷商23張券，經銷商給到東鵬22張券（早期激勵經銷商，後取消）就可以。

通過這種方式，東鵬很快就獲得了上百萬真實有效的終端註冊會員，截至目前已經有280萬個會員，大概4萬家郵差也註冊進了系統。

「一元樂享」的「商戶核銷版」，不僅提升了效率，解決了造假問題，而且實現了「瓶箱關聯」，讓bC聯動起來了，同時也倒推實現了從C到b到B的鏈路打通。

渠道費用，是數字化的抓手

東鵬打通渠道鏈路的步驟，與其他廠家的思路有什麼不同？

現在很多廠家都在想如何打通F2B2b2C的渠道鏈路，他們的思路是正向的，是從經銷商，到終端再到消費者，但東鵬的實踐正好反過來了。

這其中，給到消費者和終端的費用是關鍵的抓手。

但其實給到消費者和終端的紅包只是費用的一部分，任何一個廠家，渠道費用包括陳列費、搭贈等都是巨大的，把它們融入進來，才算是真正做到渠道的數字化。

所以東鵬基於前期的成果，又陸續了做了很多工作，比如自建了SFA和DMS系統、促銷員管理系統、智能冰櫃管理系統等等，這些系統幫助東鵬做好「管好人、服務好終端」的工作。

舉個例子。

東鵬之前用的SFA系統，不能滿足要求，最後決定自己研發，根據實際場景和業務需求去做。

傳統的費用審批，比如陳列費、搭贈等，都是一級一級去審核，不僅耗時長，中間也不透明。

東鵬的SFA執行與終端商戶小程序打通，傳統的費用審批通過數字化的方式來解決。業務員負責終端店的陳列費投放，符合標準的他在SFA上操作，店老闆的系統上就會生成券。然後郵差再去給他核銷券，跟核銷促銷券的方式一樣。

東鵬通過數字化的方式實現了費用直投，包括促銷的紅包、陳列費用、搭贈等等。有數據支撐，可量化可分析，這讓東鵬的費用投放可以更加精準、有效，極大提升費比。

除了費用直投，打通渠道鏈路，還帶來了哪些價值？

箱內碼和蓋內碼關聯起來，就容易實現五碼關聯（垛碼、箱外碼、箱內碼、蓋外碼、蓋內碼），完成渠道鏈路的打通，價值還有很多。

比如，渠道庫存和貨齡管控。

傳統方式企業想知道渠道庫存，怎麼辦？讓業務人員去統計，經銷商這個環節還好，至少能給你數字，但實際偏差很大。經銷商再往下，分銷商、終端店，就不可能獲取。

只要終端店開箱一掃碼，這箱貨什麼時候通過哪個經銷商出去的，到了哪個終端，大概多久能賣出去，這個信息東鵬就掌握了。

雖然掃碼不代表賣出去，但是已經很接近了。東鵬就將發貨給經銷商，到終端店掃碼，這中間的環節設定為渠道庫存。

這個數據是實時反饋的，通過它東鵬可以知道不同地區、不同經銷商渠道庫存的狀態，哪個動銷快，哪個動銷慢，以此可以控制發貨，也可以讓相應的業務去加快動銷。

還有，竄貨管控。

因為出貨給經銷商是確定的，他在負責的區域賣，終端店掃碼才能獲得正常的紅包，如果跨區了，終端掃碼獲得的紅包就大大減少，或者沒有。這就減少了流貨獲利的空間。

除此之外，還有很多其他價值。

比如，做終端店老闆的調研，只要彈出一份問卷，填寫完獲得一個核銷券，大家就很樂意做。東鵬通過30萬瓶飲料，可以獲得30萬家終端的真實反饋，傳統的調研方式，根本不可能實現。

再比如，東鵬的消費者互動平台沉澱了大量消費者用戶，跟騰訊合作通過大數據分析，可以非常清晰地知道東鵬的消費人群畫像。同時，它也是一個巨大的流量入口，可能超過一個地方的電視台，據此可以展開異業合作。

數字化的障礙，以及實現路徑

很多企業說要打通渠道鏈路，有的甚至投入很大資源和精力在做，但效果不甚理想。東鵬為什麼能做成，或者說各企業普遍存在的障礙是什麼？

東鵬的數字化之所以能成功，一個核心關鍵就是老闆的支持，數字化是一把手工程，毋庸置疑的。

老闆親自挂帥數字化項目指導委員會，相關部門全參與，包括財務、人資、供應鏈等等。

這對很多企業來講，非常難以實現。部門牆，是企業數字化過程中的巨大障礙。

很多企業，不管是IT部門發起，銷售部門或者品牌部門，單一層面推動，都是障礙重重。數字化牽涉很多部門，每個部門都有自己的想法和利益，做了大量工作，但也許就因為財務的一句話，或者質保部門的一個意見，就推動不下去了。

除了部門牆的問題，還有一點很重要，就是要允許試錯，這要求企業要有耐心。

東鵬的數字化走了5到8年的時間，東鵬基於自己的經驗，希望幫助企業縮短至2到3年時間，但這對於很多企業來講依然很長。

因為雖然很多企業的老闆有這個意識，推動數字化的決心很大，但實際來做的都是職業經理人。這就導致，企業的容錯力很低，而且短期內看不到成效，上下都會失去耐心。

現在很多企業的問題是，沒有系統性的數字化規劃和路徑，就算有也因為剛才說的障礙難以有效實施。

這導致的一個現狀是，說到數字化都是戰略，但實際上數字化的動作主要在兩塊：

一個是品牌或者銷售側發起的，短期營銷活動，就是通過二維碼營銷去做新品推廣，或者產品的促銷。

一個是正向的往下壓經銷商用他們的系統，以及強化SFA作業，去做業務員的管理。

這離實現真正的數字化很遠。

除了企業內部的問題，外部的服務商也是一個重要因素。

現在數字化服務商很多，但更多都是提供塊狀的服務。如果都是塊狀的、割裂的，以實現某個短期訴求為目的，就非常難。合格的服務商很重要，不僅能解決具體模塊的問題，還要要具備長期視角、系統規劃的能力。

假設內部組織，外部服務商都沒問題，實現數字化的思路是什麼？一定是從C到b嗎？東鵬特飲毛利很好，是大單品，其他品類呢？

品類是一個維度，但核心是費用。無論哪個快消品，費用都不少。

東鵬從C端開始，其實是那個時間點、那個發展階段下的選擇。品牌比較弱的時候，可以考慮給消費者好處。品牌力本來不錯，或者費用沒那麼高，可以考慮從小b開始。

具體從哪開始，要看具體情況。比如做餐飲渠道，可以從促銷員這個點切入，促銷員這個場景，把它做好，把它放大，再延伸開來。快消品很大，細分行業太多，每個行業一定有它的痛點，或者說用數字化解決的場景問題。

從點切入，打通一個個小閉環，然後才能實現一個大的閉環。關鍵是，一個個小閉環背後要有長期的系統思維。

對於東鵬來講，大的閉環已經實現，但數字化沒有完成時，只有進行時。管好人、服務好終端，這個還有很大提升空間。如何持續優化，精準投放？怎樣用2億的錢花3億的效果？這是持續進行的。

此外，在東鵬數字化實踐的過程中，積累了一手的經驗、洞察以及數字化系統構建的能力。據了解，東鵬成立了深圳鵬智瑞數字營銷有限公司，將通過獨立運營的第三方服務公司的方式，幫助更多企業，加快營銷和渠道數字化建設的步伐，推動行業數字化的發展。

寫在最後

最近幾年，營銷和渠道的數字化一直是快消行業的熱門話題，很多企業都在說在做，但實際推進效果並不順利。我一直秉承一個觀點，數字化還處於早期，研究實踐案例會給我們帶來參考，能夠幫助我們提煉更具普遍意義的指導。

這也是新經銷，一直堅持做數字化實踐案例報道的原因。

作為數字化的標杆，東鵬給到行業一個成功案例，一個路徑參照。但是公開的報道或研究，大多停留在一兩個概念，或者技術層面的解釋。此次從內部視角系統介紹東鵬數字化的歷程和經驗思考，希望能夠對你帶來啟發。

過去兩年，我寫過很多數字化案例，其中也包括東鵬，也有基於各類案例寫的系統性總結。如果你是快消數字化領域的從業者，或者關注行業未來的發展趨勢，建議你讀一讀。

新經銷持續關注數字化的發展，陸續會有更多精彩報道，歡迎持續關注！