增長撲朔迷離的今天，它憑什麼跑贏行業？

剛剛結束的中報季，同花順iFinD數據顯示，5267家A股上市公司披露的上半年財務數據顯示，合計實現營收35.44萬億元，同比增長1.48%；實現歸母凈利潤2.95萬億元，同比下降3.29%。

而其中只有57.81%的公司營收同比實現了正增長，51.76%的公司歸母凈利潤實現正增長。

這表明幾乎一半的A股上市企業營收和凈利潤出現負增長，哪怕是另一半實現增長的企業，其增長幅度也非常小，遠低於2019年的市場表現。

在這樣的背景下，增長進入了內卷時代。很多企業為了爭奪市場份額，不得不靠降價促銷競爭，進而拉低了市場的營收和盈利水平，也讓企業陷入不健康的發展怪圈。

這就產生了一個問題，那就是當外在增長並不明顯的時候，企業如何找到新的增長空間， 從而逃離內卷？

外部環境決定了企業的盈利性，但企業內生能力才是取得競爭優勢的關鍵。其實，外部環境和內生能力在同時影響一家企業的盈利性。

剛剛在北京召開以「多品牌協同與價值」為主題的全球投資者大會，發布了旗下各品牌三年戰略和24個月計劃的安踏集團，用自身的嘗試，給這個問題帶來不一樣的答案。

半年報數據顯示，安踏集團2023年上半年營收再創新高，逼近300億大關，營收體量超過李寧+阿迪達斯中國的總和，也超過耐克中國的營收。

從2022財年開始形成的安踏+耐克領銜中國運動鞋服市場的「雙巨頭」格局已經比較穩定。

其中，安踏集團旗下安踏品牌及FILA品牌上半年分別實現141.7億及122.3億收入，分別位居中國體育用品市場第二及第五大品牌。

這種表現，其實意味著像安踏、瑞幸這樣的中國消費類標杆企業，對於尋找新增長機遇有自己的選擇。

而結合安踏剛剛發布的未來三年戰略能看出，一家消費類企業想要找到新增增長空間逃離內卷，要麼做到品牌出海，去搶其他市場的需求，要麼就是要創造新的需求。

安踏就是一個很好的例子，既找到外部環境越來越多的細分市場，創造了新的需求，又充分調動內生能力，從而找到品牌新的增長空間。

在增長變得越來越撲朔迷離的今天，在衰退和低增長成為新常態的今天，我們應該從中學習什麼？

一、逃離內卷核心就是創造需求能力

就像科特勒中國合伙人王賽《增長結構》一書所述：「增長無非是從兩個維度——外生變量和內生變量」，外在變量來源於宏觀經濟和產業，內在變量來自於模式和運營。

外在變量，也在發生變化，正進入了新階段。過去，取的勢是宏觀經濟和產業處於上升期，市場上的企業都是同向競爭；今天，取的勢是在這些存量客戶未意識到的需求，即創造需求。

客戶需求的滿足，可以分為三個階段：迎合需求、超越需求、創造需求。

以手機行業為例，小米手機是典型的滿足需求型爆品，填補了中低端智慧型手機的缺口；

華為手機是典型的超越需求型爆品，有獨特的技術創新，比如影像（人像攝影、超級夜景、潛望式變焦）、超級快充、5G、晶片架構，這些技術創新為華為構建了穩固的護城河；

iPhone是典型的創造需求型爆品，用智能機改變了功能機行業，以極致的產品能力，引領消費者進入一個品類全新的時代，創造了客戶沒有想過的需求。

所謂創造需求，是使人們的潛在需求得到激發並得到滿足。

通過創造新的產品或服務，或者重新定義現有產品的用途，可以滿足也許連消費者自身並未意識到，也沒有表現出來的，比如馬車之後的汽車，傳統手機之後的智慧型手機，這種需求是一種創新。

蘋果公司的iPhone創造了觸摸屏手機的需求，過去沒有人認為手機可以沒有物理鍵盤和按鈕。

創造需求，需要對於新場景和新賽道的敏銳捕捉，然後一旦超出消費者的預期，就會產生驚喜，就會產生口碑。

從發展歷史看，中國體育用品裝備，經歷過迎合需求、超越需求兩個階段，現在已經進入創造需求的階段。

因為製造業的同質化，讓相關的運動鞋帽，服裝產品進入到競爭的紅海，運動品牌進入比拼成本控制的時代。

但其實另一方面，消費者是有著各種不同的細分標準，包括人群的細分，包括場景的細分。他們在每個細分領域可能都會產生以往沒有意識到的新的需求，這個意味著消費者的需求呈現碎片化的特質。

而在這方面，安踏集團有著自己的思考，並形成了自己的優勢。

比如舉重鞋，在安踏為中國舉重隊提供專業裝備之前，體育市場並沒有真正為舉重項目開發的相關鞋類產品能在大眾領域流通和受追捧。

但安踏開始為中國舉重隊研發專業舉重鞋，並將這個全新的細分垂類產品推向了大眾市場之後，很多擼鐵健身的愛好者發現，這款鞋能幫助他們在擼鐵健身舉重的時候降低負荷，提升效率，於是變成了常規需求。這其實就是安踏創造需求的一個例子。

再比如安踏品牌有新的露營服和鞋的產品，而且分季節款式在電商平台的銷量也是很不錯。

原因就是安踏注意到用戶在露營濕氣大，需要在複雜路況下運動，於是推出戶外運動鞋，增加鞋底厚度和不同花紋，應對不同的場景，一下子就在露營人群中熱銷起來。

另外，兒童運動一直是以前所有品牌忽視的一個市場。

安踏發現，其實很多兒童在學習期間會參加各式各樣的體育運動乃至課外培訓，迫切需要對應運動的相關細分運動鞋服對其運動進行保護和支持，於是研發了平衡車、花樣滑冰、藝術體操等兒童課外興趣運動專業裝備。

另外，看到籃球熱，安踏就特意給孩子研發專業籃球鞋，ANTA KIDS的相關產品迅速在電商平台成為爆款……

實際上，安踏官網上現在出現了很多以前從來沒有被人關注過的產品品種，而且賣的都很好。

這其實是因為安踏把服務國家隊的科技用在了這些鞋和服裝上面，普通的大眾愛好者就發現這些鞋和服裝，比其他運動品牌的通用款更加有專業性，也更符合項目的本身特點，於是快速在愛好者群體中普及。

這就是消費者原來沒有或者沒意識到這個需求，安踏因為贊助國家隊，通過研發把產品拿出來了，然後這就變成市場真的需求，進而變成熱銷產品。

創造需求的能力，實際上是所有品牌逃離當下內卷最重要的核心能力。

二、增長結構是創造需求的顯現化

對於多元化的創造需求，出色的企業一般會選擇一套增長結構來覆蓋新場景、新細分賽道下的客戶需求，實現不同的客戶組合，建立不同的客戶資產，例如多品牌的方式，華為之前華為、榮耀、NOVA等子品牌，到現在又出非凡大師和星耀的子品牌；

再比如寶潔、路威酩軒（LVMH) 等大品牌的品牌矩陣， 無一不是在利用增長結構的搭建來實現創造需求的。

科特勒中國合伙人王賽在《增長結構》一書中所述，企業增長的背後是建立在堅實的客戶基礎之上，當客戶結構不同，就需要關注不同的競爭結構，通過不同的市場戰略，實現企業的競爭優勢。

為此，又要驅動企業進行差異化要素的有效組合，以形成不同於競爭對手的增長引擎，它包括資源的差異化、模式的差異化以及認知的差異化，即差異化結構。

通過這套增長結構的搭建，最終建立了一套包括客戶價值、財務價值、資本價值在內的價值結構，形成一個閉環，這是整盤增長棋局背後的「棋譜」。

現在企業要發現新場景、新細分賽道，這樣的客戶其結構都不太一樣，所以要通過差異化找到新的增長機會，然後在客戶的某一個需求上單點突破。安踏集團是增長結構的高手。

安踏集團超越耐克中國的事實說明，中國運動鞋服市場遠沒有飽和，任何市場參與的品牌其實都有增量擴展的空間。

站在市場角度上講，單一的品牌和產品能力並不可能覆蓋到運動裝備領域消費者出現的新需求，也不可能幫助品牌完成創造需求的整個過程。

因為，現在消費者已經不是一件運動服，可以應對所有運動的局面了，隨著運動場景的劃分和消費者年齡性別的劃分，會出現不同的需求和潛在的產品購買方向。

而這些差異化的細分需求和細分賽道，其實正是多品牌的差異化增長結構的支撐。

從王賽的增長結構理論能看出，越來越差異化的消費需求，必然帶來企業經營結構上的重大變化，要更加靈活但更為專業地應對這樣的變化，多品牌協調展展這種不同增長結構的設計，一定是想多元創造需求的企業的必選。

從賽道、場景和人群這三個維度來看，單一的增長結構品牌設計已經很難滿足運動裝備發展趨勢，企業需要去滿足新發現的需求和細分市場，這成為企業未來增長的一個非常重要的邏輯。

比如安踏主品牌應對的是主流運動，斐樂應對的是時尚運動，始祖鳥應對的是戶外運動等等，它們會有不同消費群體的細分。

同時，安踏還通過對場景的分類，建立各個品牌可以覆蓋的市場邊際。然後再通過對大品類的細分，從而找到消費者真正可能的碎片化潛在需求。

最終在大品類下，利用這個品牌的影響力創造新的需求，達到新的增長。

中報顯示，安踏品牌上半年收益增長6.1%至141.7億，繼續保持中國運動品牌領導者地位；而FILA品牌的經營溢利同比增近50%，經營溢利率達29.7%，恢復到歷史最好水平；

包括迪桑特及可隆體育在內的其他品牌收益同比大增77.6%至32.5億，增速創新高，已連續22個季度保持雙位數增長。兩個品牌的店效也實現了和收入增速相匹配的大幅成長。

這其實就是一個差異化增長結構很好的例子。

而這個過程中，安踏自身對於多品牌的管理能力是核心要素，也是其他企業必須要學習的一個能力。因為具備多品牌的管理能力和運營能力，是安踏真正能實現創造需求的核心。

三、運營方法論是創造需求的科學化

企業要推動一套組合的增長結構，就需要建立科學運營方法論，在品類心智、人才差異化等方面都支撐得上。

任何一個企業經營，都會符合三段論的邏輯：第一段要考慮的是客戶和客戶需求，客戶和客戶需求在一定時間內相對恆定；

第二段要考慮的是打造滿足客戶需求的產品、服務、品牌和營銷，需要具備競爭力，否則它容易被競爭對手所替代；第三段是打造洞察客戶需求、創造產品服務的組織和人才。

安踏在這方面應該的經驗最豐富的中國公司之一。

從2009年收購斐樂，並把其打造成中國第三大國際體育品牌，就已經積累了這樣的經驗：洞察需求、打造品類心智、卓越零售運營、人才組織建設，這個經驗現在不斷的被複製在收購回來的迪桑特、始祖鳥等品牌身上。

而這套經驗現在被歸納為一個多品牌運營的方法論，也就是以「心智品類打造」、「卓越零售運營」兩大關鍵動能，通過多品牌管理協同能力、多品牌零售運營能力、全球化資源整合能力三大能力，形成專業運動（創新）、時尚運動（高品質）和戶外運動（高潛力）三條增長曲線的矩陣式增長模式。

所謂「心智品類打造」是指安踏通過發展特定的運動項目裝備，吸引消費者的注意並建立消費者對於新產品的認知，從而激發消費者的心智。

例如FILA通過推出高爾夫、網球和跑步等三大菁英運動戰略，以及藝術運動結合、頂級渠道、代言人引領和鞋品創新引領四大項目，持續推動品牌發展。

此外，FILA還與邁凱倫合作，將邁凱倫的超輕量碳纖維技術應用於時裝工藝中，進一步提升了品牌的科技含量和輕量突破。通過這些舉措，FILA這些專業運動領域的占比非常高，也引發消費者在進行這幾項運動時，對於FILA開發的相關鞋服產品的選擇傾向。

所謂「卓越零售運營」，指的是一種高效的零售管理模式，通過數字化技術和數據分析，提高零售店鋪的運營效率和銷售業績。

整個過程通過採集和分析店鋪的銷售數據、顧客行為數據等信息，制定針對性的營銷策略和商品陳列方案，提高店鋪的銷售效率；

同時，利用物聯網、人工智慧等技術，實現店鋪庫存、訂單等信息的實時監控和管理，提高店鋪的運營效率；而且要通過線上、線下等多種渠道，為顧客提供全方位的購物體驗，增加店鋪的銷售額。

具備了這兩種動能，安踏集團的產品研發和銷售就可以保證創造需求的能力實現，並可以快速將企業發現的機會變成銷量，最終實現企業的市場增長。

當然，光具備這樣的動能還不夠，多品牌是應對創造需求的基礎，而對於多品牌，安踏有著自己的實踐，提出要強化三大核心競爭力。

第一個能力是多品牌協同管理能力，這個能力實際有三層定義：首先，是多品牌布局和價值打造。

集團旗下三大品牌群覆蓋了三大核心賽道，對應三大增長曲線，各品牌群專注於品牌定位與營銷、商品企劃與設計、渠道拓展與運營，聚焦如何最大化為消費者創造價值。其次，是多品牌資源協同共享。

這個戰略就是努力推動創新、數字化、供應鏈和物流四大中台資源在集團層面實現協調共享，讓多品牌發展有一個良好的中台底座。最後，就是多品牌管理與服務支持。

集團利用已經建立完備的戰略管理、財務風控、人力資源、IT系統等管控與服務職能，通過被以往經驗認證有效的各項管理機制與標準，可以實現對於前端多品牌運營的高效賦能。

第二個能力是多品牌零售運營能力。

安踏集團在中國零售市場擁有超過30年的渠道管理和終端運營經驗，使得主要品牌都已經在各自戰場實現零售運營效率行業領先，未來集團將繼續保持和擴大這一優勢，並幫助新收購的品牌快速構建細分領域的競爭力，形成自身增長引擎。

第三個能力是全球化運營與資源整合能力。

安踏集團的品牌宣傳、零售渠道、研髮網絡、供應鏈及生產基地遍布全球，在北美、歐洲及亞太共有7.5萬個銷售網點，在美歐日韓等地建立了研發設計工作室，並和全球60多家頂級科研機構、高校以及上下游3000多家供應商開展聯合創新。

未來，集團還將加大中國品牌的海外拓展，持續打開品牌的全球化格局。

最新消息顯示，10月16日安踏集團發布公告顯示，已經與MAIA ACTIVE服裝達成一致意見，收購其75.13%股份。這其實補上了安踏集團旗下現在沒有獨立女性運動品牌的缺陷，可以進一步強化安踏在垂直市場的競爭地位，去與Lululemon（露露樂檬）為代表的那些細分女性裝備品牌進行競爭，增加安踏的發展底蘊，滿足細分市場的需求。

表面上看安踏集團的多品牌戰略是商業模式創新，但要想做好多品牌戰略的運營和布局，那麼品牌運營、資源整合數智化能力的突破就是一個根本要素。

尤其是針對於細分市場消費者潛在的需求挖掘，從而針對這些潛在的需求要素創造新的產品來滿足這些需求，實際上背後是有強大的數字化能力做支撐。

一系列的保障可以讓消費者的需求傳達非常清晰，並通過數字化的研發快速響應，實現創造需求，進而找到新增長空間的目標。

結論：

其實外部市場永遠都有增長的空間，就看企業能不能運用自己的內生能力找到這些空間，並利用空間給消費者創造新的需求，進而產生自己真正實際意義上的增長。

一切增長空間靠設計。

從產品管理的視角看，創造需求是一種將市場需求、用戶體驗、技術實現、商業模式等各種要素有機結合，從而尋找新的需求點，以提供更具創新性、更有價值的產品或服務的過程。

從創造需求的視角來看，企業要實現持續發展和增長，就必須不斷尋找創新和突破的機會。

某種情況下，創造需求才是企業在不確定時代的增長底牌之一。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。