各行各業，永遠都有紅利在起起伏伏，你沒有看見，並不意味著它不存在。
這個邏輯，放在商貿流通領域，也是一樣。
線上衝擊大，線下要求高，廠家任務重，經銷生意確實在變難，這是客觀現實。但，變難就意味著完全沒有紅利嗎？
我想並不是，市場紅利只是變少了，並不是沒有。
現在的市場存量轉變為增量，誰搶的存量多誰就擁有紅利。總有小部分經銷商，能在「變難」的生意中，非但沒受到影響，反而生意越做越大，利潤直線上升。
位於江西南昌的八戒商貿，就是專注調味品品類經銷的「小部分」經銷商。2014年成立，創業6年，2020年便銷售額過億元。經銷代理80+調味品牌，覆蓋線下5000+BC網點，這兩年生意依舊保持持續增長。
前些日，與八戒商貿總經理冷文軍先生，交流了一番。在整體經銷環境變難的情況下，八戒商貿為何卻在八年時間快速崛起，並保持銷量和利潤高增長，他是如何做的？
成立六年，完成0到1億
八戒商貿成立時間是2014年，對商貿公司來說，這個時間是比較晚的。
大多數經銷商都是在2000年代前後出現 ，彼時，市場還處於搶蛋糕的階段，基本上有錢就能做，踏實幹，生意就能有增長。
在創業之前，冷文軍是一家調味品商貿公司的KA負責人。隨著網際網路的發展，線上對賣場的衝擊越來越大，加上KA賣場費用激增，賣場生意變得難做。
於是，2013年底，冷文軍決定辭職創業，因為對調味品經銷生意的運作比較熟悉，所以還是選擇做調味品。
出於對市場的洞察，冷文軍決定做流通渠道，並詳細分析了流通渠道的特性。
第一，流通渠道一定要有一線品牌，增加客戶粘性，提高客戶關聯度。為此，冷文軍主動出擊，去和李錦記、恆順、太太樂等品牌談合作。
第二，除了有一線品牌外，還必須有二三線品牌，增加利潤和提高客戶滿意度。比如有些特定客戶需要一些功能性調味品，酵母、酒麴、粘米粉等，量很小，但是客戶需要。
第三，一個細分品類只做頭部品牌，儘量不重疊。
通過這樣的選品方式，八戒商貿現在代理的調味品品牌就有80多個，近900個SKU。同時，因為在KA 渠道的工作經歷，冷文軍深知線上渠道的重要性。
2018年，社區團購剛興起不久，便就果斷抓住風口，入局社區團購。在經過考證後，定位成社區團購優質的供應商。
流通渠道網點的調味品高份額，以及社區團購的風口，讓八戒商貿在8年時間便完成從0到億級的蛻變，每年保持著30%以上的增長。
冷文軍告訴新經銷，之所以生意能夠快速增長核心在於內部組織管理的精細化。
不同階段，薪酬方式不同
冷文軍平時喜歡讀稻盛和夫的書，所以在公司的組織管理上，類似於阿米巴模式。充分發揮員工的主觀能動性，人人都是經營者。
雖然做商貿只有六年，但冷文軍有自己的思維方式。在公司發展的不同階段，對薪酬方案的設計，他有不同的思考。
在公司發展前期，八戒商貿採取的是利潤分成制。薪酬方案是 ：基礎工資（4000）+利潤分成-業務費用。
業務員工資核心部分是利潤分成，公司會設定基礎利潤額，基礎利潤額是根據平時區域賣貨情況定的。
比如該區域基礎利潤額是4萬，業務員完成4萬利潤額後，超出基礎利潤額的部分業務員和公司平分。
這裡需要強調一點，業務費用包括兩個部分，一部分是廠家要求的進店動作，比如門店陳列費、堆頭費等，廠家會出的費用，後期會返還給業務員。
另一部分是業務員折扣、搭贈產生的費用，由業務員自己承擔。使用資源就會有費用，這部分由業務員把握，業務員知道收入里包含費用，就不會無節制地去使用。
利潤分成制的關鍵點在於價格透明，老闆要有心胸開放進價。作為老闆，一定要取得員工信任，如果數據不透明，業務員心裡都沒底，他就不會賣命去干。
這種薪酬方式的優點是：利潤分成會充分激發業務員的主觀能動性，主動賣利潤高的二三線產品，因為光做一線品牌，是沒有多少利潤的。
這樣不僅業務員能拿到更高的工資，公司也能收益最大化，達到利潤和銷售的平衡。通過該薪酬方案，八戒商貿在2019年的凈利潤，遠超一般商貿公司的利潤，業務員的平均薪酬水平超過當地同行2倍以上。
當然，這樣的薪酬方式也有明顯的弊端，以月銷500萬為分水嶺，低於500萬，公司和業務員是雙贏，業務成本控制在4個點左右；一旦超過500萬之後，業務成本高達5-6個點，且還在隨著銷售額增加而變高，這是不合理的。
基於這樣的背景，冷文軍決定調整薪酬方案：無底薪+2.5%銷售提成+毛利差分紅+額外獎勵。
最明顯的改變是業務員沒有底薪，業務員的主要收入是銷售提成。
毛利差分紅算法：（當前毛利率-去年毛利率）*銷售額*20%
額外獎勵是公司設立任務量，完成相應任務量，就有相對應獎勵，比如任務是30萬銷售額，達成30萬，獎勵1000，達成35萬，獎勵2000…… 通過這種方式，額外獎勵是固定的，變動成本降低，公司的業務支出變得穩定，銷售額還是穩步上升。
薪酬變革最大的阻力肯定是業務員，這種改變業務員的薪酬會降低。冷文軍告訴新經銷，經銷商的核心是效率，效率高收益才高，效率也體現在運營成本上，運營成本過高，公司到後期就做不下去。講清緣由，業務員最後也都同意了。
當然，冷文軍對公司的發展是很有底氣的，薪酬改革後，業務員的平均月薪也能達到12000以上，依舊遠高於同行，業務員的積極性不因此降低。
總結
當談及經銷商未來的發展，冷文軍給出了他的一些觀點，經銷商未來會向服務商發展，做全品類一站式商品供應，減少中間環節，降低供應鏈成本。
冷文軍強調，經銷商不論是向哪個方向發展，但有一點肯定沒錯，一定要不斷提高經營效率，降本增效。如今的市場環境，增量有限，都在搶存量市場，經銷商只有把內功修煉好，提高經營效率，擠占對手的存量，才能保證自己在市場上不斷變大、變強。
限於篇幅，圍繞著八戒商貿的經營管理，無法一一闡述。
為此，「新經銷」將於9月8日-9日組織一場深度遊學，走進江西八戒商貿，與總經理冷文軍先生，深度研討八戒商貿的生意模式、發展路徑、以及當下最新的生意策略。
總經理和盤托出，為調味品經銷商在覆蓋BC中小門店上，提供範本與實戰案例，如何做到900個SKU，覆蓋5000家門店。
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