為什麼領導力開始被質疑了？

我翻看了不少關於領導力培訓的資料，某領導力培訓課件上寫著：世界500強的平均壽命是40年，中國企業的平均壽命是7年，大部分企業死於5歲之間，而導致這一問題的主要原因是執行力和領導力，領導者應對企業的過早夭折負責。

想一想，把企業的興衰全部寄托在一個易變的個體身上，這是一件風險多麼大的事情啊。

這意味著企業的發展，要依靠某個人，或者某幾個人的權威、資歷、魅力、閱歷……在企業管理中，人固然很重要，但是這個世界上最靠譜的是人，那麼最不靠譜的呢？還是人。

據我所知，有的企業甚至期望通過機制的形式去發展領導力。

但我不得不說的是，企業經營管理是一種客觀規律。一個人為什麼有領導力？是因為有影響力。為什麼很有影響力？不是因為這個人白頭髮多、資歷深，而是因為能賺錢，底下的人跟著他能分到錢。

過去，大家都錯誤地認為管理是藝術，事實上管理是有標準答案的。

管理是門科學，管理的底盤邏輯是客觀的、冷靜的、理性的，是雷打不動的、冷冰冰的算法和規律。人固然很重要。但所謂「理事管人」，如果事情沒有理清楚，沒有標準，如何管人呢？

2.領導力更關注個人特質，難以推廣複製

大多數領導力培訓認為，領導者個人的特質是決定團隊績效的核心驅動因素。

按照冰山模型的解釋：一個人的領導力從根本上來源於冰山下的部分，而最核心的就是動機和個性。冰山下的素質部分，其形成通常可以追溯到家庭環境、父母言傳身教以及過往經歷的常年沉澱。

所以，一定程度上而言，領導力是天生的。

全球著名學習發展創新者、英國電子化學習領導者唐納德·克拉克（Donald Clark）在《國際培訓大咖50談》里，也曾對領導力有過類似質疑。「領導力的形成更多是冰山下的潛意識，但是連我們自己都不知道大腦是如何工作的，又如何有能力去探查我們的潛意識呢？這是非常荒謬的。」

另外，這種領導力的個人特質，很多時候並不具有普遍的推廣性。看看一些頂級的企業家就知道了，埃隆·馬斯克（Elon Musk）在生活中是魯莽、令人討厭的。

在艾薩克森版本的《馬斯克傳》中寫道，這種「惡魔模式」讓馬斯克更高效地達成其目的，但也同時缺乏同理心。

又比如史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），他因為其性格偏執、固執，被稱為暴君和瘋子。這些都是一種特質，但並非一種美德。

二、既然領導力沒用，

但為什麼領導力培訓方興未艾？

既然領導力沒用，但為什麼關於領導力的培訓卻如火如荼、方興未艾呢？有幾個原因：

1.培訓經理是領導力神話的重要推手

唐納德·克拉克曾說過，培訓經理們是領導力神話的重要推手。領導力課程流行很重要的一個原因在於：參加者大都是領導！

一名培訓經理，一年能有多少機會與各級領導直接接觸呢？

如果有那麼多的大小領導來親自參與自己安排的課程，這是一種莫大的榮耀。於是噤若寒蟬地接受這個任務，與市場上的各種乙方供應商聯繫。

而乙方為了討好甲方達到認同的效果，則不遺餘力地推陳出新，各種版權課、引進課、各種口味的領導力層出不窮。

史丹福商學院組織行為學教授傑弗里·費弗（Jeffrey Pfeffer）於2015年出版了《領導力狗屎》（Leadership BS）一書，他也提出了類似觀點：培訓行業不斷推出沒完沒了的課程，形成了一個由供給而非需求主導的市場。

這也讓人力資源和培訓發展部門在向組織高層彙報時感到自己很重要，儘管他們可能並不清楚相關預算花得是否合理。

但仔細一想：這些領導力課程究竟與財務三大報表上冷冰冰的財務數據，到底有多少直接聯繫呢？這點一直說不清楚，因為從一開始就註定了說不清楚！

2.領導力課程，有多少是新瓶裝舊酒？

在維基百科中，領導力的定義是：作為一個研究領域和實際技能，涵蓋了個人、團隊或組織引導、影響或指導其他個人、團隊或整個組織的能力。

然而對於領導力的定義卻不僅僅限於此。正如公認的領導力學術權威Ralph Stogdill所言，「領導力的定義，幾乎與試圖定義該概念的人一樣多」。

而培訓市場上，也同樣充斥著大量的書籍、顧問和課程，甚至只需要在領導力面前加一個形容詞，就可以誕生一門新的課程。但真正意義上的領導力卻少之又少。

唐納德·克拉克甚至直言：我們已經被領導力沖昏了頭腦。

雖然市面上有很多領導力課程，但大部分只是標準的管理理論課程。觀察市面上的領導力課程，往往包括了像上下級之間的溝通、個人的時間管理、基於目標達成的復盤等等通用管理技能。

用一句通俗的話來講，領導力是個框，啥都往裡裝。

這些課程通過領導力來吸引人們，但與領導力無關。

三、領導力如何才能有用？

在管人的方面，領導力的確有用，但就企業經營而言，光把人搞好了是沒用的。人管好了做什麼呢？

領導力有用的前提是，理清楚事情的邏輯。

一個人很有領導力，不管是依靠擁有決斷的魄力，還是激勵人心的感染力，讓下屬願意追隨。即使把人管得服服帖帖的，但如果事情的邏輯沒有理清楚，我們讓他們幹什麼呢？

舉例說明，傑克韋爾奇曾被媒體稱為「領導力巔峰永遠的旗幟」，他提出了領導力的「四要」：

領導要體諒下屬、CEO是首席解釋官，要向員工解釋，領導要為下屬的前進掃除障礙，要不斷地、愉快地展示你慷慨的基因，對下屬要不吝讚美。

總體而言，就是要確保下屬快樂地工作，能夠讓員工能夠快樂工作，領導力就出現了。

然而，即使學會了傑克·韋爾奇的領導力「四要」，又有什麼用呢？

即使員工每天都在快樂地工作，但如果做的事情和企業戰略目標的達成之間沒有關聯，就算每天忙得無比充實、無比快樂，那也是徒勞。

企業經營，上接戰略，下接績效。為了達成企業戰略目標，每個部門應該承擔什麼目標？員工所在崗位承擔的關鍵指標和關鍵任務到底是什麼？

如果不弄清這些事情的邏輯，一大堆管理者都可能陷於事務性工作中，都在瞎忙。所以單純講領導力是沒用的。

選對方向做對了事，是最好的。但最差的不是「選錯做錯」，而是「選錯做對」，即員工在錯誤的方向上非常努力地工作，整個團隊呈現出一片欣欣向榮的景象，但實際上與目標背道而馳、越來越遠。

再者，如果沒有事情的邏輯，員工乾得好、乾得壞，怎麼去評判呢？

尤其是後台部門，一到年底，年終獎金分配就成問題。

一方面，員工自己說不清自己創造的價值，他拿不出有力的證據來證明；

另一方面，領導也無從得知，要麼就是憑印象以工作態度為依據，要麼就是象徵性地意思一下，雙方彼此都不滿意。

所以在企業管理中，當我們在談論一個人的時候，不能就人談人，而是要基於事情的邏輯。比如我們在定義什麼是合格的人時，通常要就加上一個定語「做什麼事情」合格的人。

目前大多數企業，幾乎把管理的重心都放在管人上，然後抱怨管理太難了。為什麼管理難？是因為沒有找到規律，把希望寄托在易變的人身上，產出是不可控的。

領導力的前提是，必須嚴格遵照「理事管人」的順序，先理事、再管人。試想一下，連企業經營都出現問題，沒有流水、沒有利潤，企業將不存在。那麼，所有的領導力培訓，也將是一個天大的笑話。皮之不存，毛將焉附？

因為對於企業來講，生存是第一位的！只有具備了系統化管理的基礎，人的重要性才會更加凸顯，否則就是空中樓閣。

四、到底什麼是正確的事？

無論是領導力，還是其它管理培訓，最終的目的都是提升企業組織績效。德魯克曾說過，在一個組織里，管理者要完成三件事：做正確的事、正確地做事，和把事做正確。

什麼是正確的事？

除了企業負責人，幾乎大部分中小企業管理者很少認真思考這個問題。正確的事不僅僅指的是公司整體的戰略方向。具體來講，還包括每個部門、每個崗位上要乾的「正確的事」。

對於部門而言，什麼是正確的事？在企業戰略目標達成的過程中，本部門究竟扮演什麼角色？尤其是後台部門，幾乎很難說清楚。

每個部門不妨把自己看成，企業為了實現某個戰略目標而花錢雇來的、能夠交付獨立價值的外包公司，這被稱為「一切皆生意」。

因此，每個部門都要回答五個問題：我的客戶是誰？產品是什麼？交付標準是什麼？交付得好，收益是什麼？交付得不好，承擔的責任是什麼？

比如，銷售部的產品是「銷售方案」，市場部的產品是「銷售線索」，人力資源部門的產品是「合格的員工」……這樣，就形成環環相扣、像齒輪一樣咬合的「共振型組織」，每個人都圍繞戰略目標的達成在努力。

對於崗位而言，什麼是正確的事呢？

通常而言，公司出台既定戰略目標後，中層管理者會根據高層制定的戰略目標和年度目標，層層分解給各崗位的員工，並且制定相應的指標來考核他們。看上去，目標好像也分解下去了。可是一年下來，員工累死累活也很難保證完成目標。

這種「分解」，其實是結果到結果的肢解，例如部門5個人扛5000萬的指標，每個人頭上分1000萬。它的本質只是看清楚了結構，卻沒有體現業務的邏輯，更不能保證實現。因此，員工就陷入了一種任務式的工作方式。

比如，這些任務通常來自領導給予的指示、同事提出的要求、客戶給出的需求等。但領導、同事、客戶就一定對嗎？他們也只是站在各自的角度考慮問題，所以這些東西都是基於過去、來自個體的主觀經驗。

那麼，在部門目標和個人任務之間，如何建立起一條邏輯鏈呢？換句話說，我們要清楚：如果目標達成，是由哪些關鍵舉措和行為帶來的？如果目標沒有達成，是因為哪些關鍵因素造成的？

我們引入「驅動要素」和「驅動公式」的概念。舉例說明，一家酒店負責人決定對菜品作全面升級，同時對全體員工開展服務能力培訓。我們為其列一個驅動公式，酒店負責人的目的是提升銷售額，銷售額公式為：

銷售額=潛在意向客戶數×一次成交轉化率×客均消費頻次×客單價

當我們對每個驅動要素進行分析。就會發現，這家企業的最大問題出在「潛在意向客戶數」不足上。而無論是菜品升級，還是人員培訓，聚焦的都是老客戶。

通過分析，我們發現對於這家酒店而言，如何拓展新客戶，才是更為要緊的事情。

按照「驅動公式」的邏輯，只要每個「驅動要素」都達成了，企業業績就自然而然會達標，因為目標變成了數學公式，而數學公式則有標準答案的。

而在這之後，再落到具體的動作層面，哪個策略和動作更有效？如何通過不斷地實踐、不懈地努力試驗、復盤，不斷改進找到最佳策略，這需要一系列的理性思維和系統設計。

這些系統設計也是在確定工作重點、建立各個崗位工作標準。有了這些理性化的系統設計之後，就要靠「領導力」來大顯身手了！

企業往往是依靠少數關鍵人來驅動。當然，這不是依靠他們的個人才能、資歷或者閱歷，而是依靠他們在設計組織、制定標準的能力。只有這樣，才能把個體的能力轉換為組織能力，實現可延續、可複製。

所以，我們常常說過去的管理者強調「執行力」，而未來的管理者強調的是「設計力」。

設計的核心就是從目標到標準，構建標準，讓組織中更多的其他人基於標準去發揮主觀能動性，讓組織巨大的勢能變成勢不可擋的動能，這樣領導力才能起到真正作用。

參考資料：

1.《國際培訓大咖50談》，第43期；

2.《改進：高成長組織的系統原則》，丁暉、顧立民；

3.《管理的邏輯：高績效組織的改進語言》，丁暉、顧立民；

4.《傑克·韋爾奇的領導力》，方寸山人；

5.《發展自己的領導力，從認知自我開始！》；

6.《「天才混蛋」喬布斯、「黑暗惡魔」馬斯克》，趙衛衛；

7.《百年「領導力理論」發展簡史》，劉露；

8.《領導力培養的這些內幕，你知道多少？》。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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