機緣巧合成了經銷商

周晶雖然做商貿流通的生意沒幾年，但他一直在商場打拚，早年擔任過百尚集團的商業老總，後來又做了國美華北區副總，2017年開始，他為郵政系統操作郵政惠民生活驛站項目，最多時候有三百多家終端門店，後續參加郵政系統的大宗商品採購及招標。

成為經銷商，其實是機緣巧合。

2019年元氣森林開拓線下業務，找到了北京郵政，北京郵政推薦周晶，希望他代理元氣，元氣看重的是他有郵政系統的渠道，而且能夠解決北京三環內最後一公里的配送問題。

但那時候，周晶沒想過做代理的生意，而且對元氣也不了解，比較猶豫。上學的孩子得知這個事情後，就極力推薦，畢竟元氣在年輕消費群體中還是很受歡迎的。評估之後，他覺得這個生意可以嘗試，就這樣踏入了經銷商的行列。

在做元氣之前，周晶主要的業務就是給郵政系統供貨，同時他有加盟北京稻香村的門店，還開有超市和藥店。對快消品，他其實是不陌生的，但確實沒有正兒八經地做過品牌的經銷商。

代理元氣，頭三個月做了1200萬。

周晶坦言，這很大程度上是壓下來的，他只能想辦法往各個渠道去鋪。但是很快，就有經銷商投訴他竄貨，元氣要罰他5萬塊。

周晶沒做過經銷商，不知道還有竄貨這回事兒。但既然這是規矩，也只能認罰。但是很快他就發現，竄貨不止他一個，大家都在竄。你竄我，我竄你，還有外地竄進來的。

那時候元氣很多線下管理人員是網際網路過來的，缺乏線下操盤經驗，增長目標過高，線下銷售團隊又很薄弱，就出現了很多問題。

隨後兩年，眾多傳統快消老兵加入元氣團隊，元氣線下的操作才慢慢開始規範。周晶一邊學習一邊調整，就這樣，在戰爭中學習戰爭，他的商貿業務團隊也慢慢搭建起來了。

目前周晶公司有60多人，由項目總經理負責線下流通業務，下面有6個銷售主管分管6個片區，每個片區配備三到五個業務，覆蓋了北京三環以內以及豐臺區的1700多家終端網點。

因為元氣這個開頭，周晶接觸到了快消品經銷的圈子，從而獲得了更多的生意機會，除了元氣森林，還陸續代理了伊利、金龍魚、福臨門等品牌。

不得不說，周晶的郵政特渠資源，以及三環內的配送能力，是他獨特的優勢，但這只是基礎，經銷生意能發展得這麼快，跟周晶善於觀察學習、思考總結、以及樂於分享的特質息息相關。

努力學習做好經銷商

剛開始代理元氣的時候，周晶覺得自己搞了幾十年的商業，做這個生意肯定沒有問題。但事實上，做線下渠道的業務沒有那麼簡單。

一開始訂單都是品牌的業務去拿，自己只是負責配送，但隨著業務展開，就必須搭建自己的業務團隊，招什麼人、怎麼培訓、怎麼分工，怎麼做分銷陳列，怎麼跟廠家核銷費用，這些都需要學習。

有其他業務作為基本盤，周晶很快就把相關人員給配上了，基於大公司的管理經驗，他一開始把各種職能分得很細，但發現行不通，因為很多工作是交織在一起的。

商貿有商貿的邏輯，高大上的東西反而不接地氣。借鑑其他經銷商，也在品牌團隊的指導和支持下，他開始按傳統商貿的架構來調整。

在這個過程中，經銷商商會起到了很大作用。

這個商會最初是元氣業務團隊，為了解決竄貨問題提議成立的。

一向愛張羅和結交朋友的周晶自告奮勇當了會長。

當初主動請纓，品牌方的領導跟他講，做會長就一個要求，格局要大，吃得了虧。周晶在商場做了幾十年，說這個肯定沒問題。

商會在管理竄貨問題上，確實起到了積極作用，不僅如此，周晶還把它打造成了一個互助組織。

金稅四期來了，給會員提供稅籌方面的培訓和諮詢；幫助有需要的經銷商解決業務中需要的資金問題；為會員提供法律方面的培訓和諮詢。

這些都是周晶用自己公司的資源，為商會會員免費提供的。

除了這些，周晶也儘量想辦法解決會員遇到的困難，比如，去年一個經銷商急需一個倉庫存貨，周晶二話沒說，就把他辦公室後面大概2000平米的倉庫協調給他用。

商會也是一個學習平台，有什麼好的市場運作經驗，鼓勵大家拿出來分享。周晶為商會付出了很多，但也學到了很多，最重要的是，這讓他連接到了很多快消品的資源，他認為這是最有價值的。

雖然做經銷商才幾年，但是周晶對這個行業有自己的獨特思考——與很多傳統經銷商很不一樣。

最不像經銷商的經銷商

進入這一行以後，周晶發現，大多數經銷商非常保守，守著自己的一畝三分地，很少關注更高層面的信息，更不太願意與人分享。

有一次商會發布了一個政策，然後周晶召集大家開會，提到這個政策，有經銷商是一問三不知。「你問他平時都關注什麼？他說我昨晚忙到三點才睡覺！」

當然，這與傳統經銷商的生存環境相關，如果只是維持這個生意，掙點辛苦錢，也沒有問題，但是如果想發展，這種狀態肯定是不行的！

「我性格直率，有什麼資源就都拿出來，我能做什麼，你覺得哪個方面能跟我合作，都可以敞開來談，我是這種心態。」

很多經銷商老闆認為，自己做的是低端業務，當年做是不得已，未來也是能做一天是一天。但周晶的想法不一樣，他認為商貿流通是一個好生意，因為品牌需要解決「最後一公里」的問題，任何時候經銷商都是替代不了的。

當然，是不是你這個經銷商來做，就不一定了。

進入這個圈子後，周晶發現像他這樣的「第三代」經銷商在變多。當然，這個「第三代」是他自己的定義，就是指那些跨行過來，在層次、資本和渠道方面有自己優勢的經銷商。

這些經銷商與傳統經銷商想得不一樣。

周晶拿自己舉例子。

踏足商貿流通生意以後，就一直有各種品牌找過來，尋求合作。但是到目前為止，周晶只代理了少數幾個品牌，絕大多數品牌都被他拒絕了。

「很多品牌過來尋求合作，我就問他，我為什麼要幫你賣貨呢？他們就會說，我給你多少個點的利潤，讓你掙錢啊。我就跟他說，第一，如果我賣不出去，你會給我利潤嗎？這利潤是我自己掙的。第二，你有什麼落地的行銷政策嗎？你自己都不知道怎麼去賣，讓我給你賣，賣不掉你也不管啊。」

周晶接著會問對方，你們品牌的理念是什麼？對方基本答不上來！「像這樣就是為了賣貨來談的，我不會合作，因為這樣品牌的動作往往都是權宜之計。」

這點讓很多品牌的業務很奇怪，他們會問：你到底是不是經銷商？其他經銷商都是問毛利怎樣、掙不掙錢，你卻像領導一樣考我。

但是他們也承認，周晶說得有道理。

周晶說，經銷商代理品牌不能簡單地計算掙錢，而是要思考，它長期能給我帶來什麼。商貿流通行業不會被淘汰，經銷商一定會存在，但一定是更有思路的人會做得更好，保守不變的遲早會被淘汰。

寫在最後

與周晶深入交流過兩次，給我最大的感受就是，相較於絕大多數傳統經銷商，他的認知、思路，還有做事方式，明顯不同。

不可否認，他的渠道資源是他快速起盤經銷生意的重要因素。

但實際上，正是他的認知、商業思維，以及做事方式，才帶給他這些資源，這本就是他實力的一部分。

過去在拜訪經銷商的過程中，我一直在思考一個問題：

到底是當下的經營狀態，決定了一個老闆的認知，還是他的認知，決定了當下的經營狀態？

我發現：

老闆的思路開闊、清晰、有條理，他的生意體量不會小，對當下生意的問題有清醒的認識，對未來規劃也有自己的思考。

老闆的思路局限、混亂、模糊不清，他的生意體量大多一直卡在一個水平，甚至在不斷下滑，基本上就是苦苦維持。

認知是核心要素，但當下的經營狀態，又會反向塑造和固化他的認知。

這就是很多經銷商難改變的原因。

商貿流通行業不會消失，但未來一定屬於那些願意學習，勇於突破自己，不斷提升認知的經銷商。