路曉曉在一家企業做MRO採購有兩年多了。她畢業後不到一年就來到這家公司，一直做到現在。兩年多來，曉曉覺得自己一直在忙，但是忙的都是雞毛蒜皮的小事，今天買點螺絲螺母，明天買點工具，後天買幾個軸承，只有一次經理讓她買了一台設備，算是稍微重要點的任務。
和她一起進公司做直接原料採購的同事，經常能和各部門經理打交道，如果參加生產調度會的話，有時候副總和總經理都會去。而自己永遠都是和車間裡穿著油乎乎工作服的工程師打交道。
原料採購的供應商，來的時候都是西服革履，帶著筆記本電腦，到會議室放炫酷的PPT。再看自己接觸的供應商，時不常會碰到有總經理自己開著個皮卡抱著個大紙箱子來送貨的，如果不事先知道，你永遠不會把這個形象和「總經理」聯繫起來。
總之，曉曉覺得自己的工作不會有多少機會接觸到高端的人和高端的機會，不會有什麼好的前途。
1 關於層次
這一年年底年終總結時，曉曉和採購經理常成面談時，要求常經理給做一下崗位輪換，說自己想做原料採購。並告訴了常經理自己覺得MRO採購實在不會有什麼前途。「我不是害怕辛苦，而是我認為我長年累月接觸的人和事的層次，能影響我自己的層次。您不覺得是這樣的嗎？」曉曉說。
常經理沒有直接回答曉曉，而是問她，「幾個月前，我請你負責了一台設備的採購，你還記得整個過程嗎？「曉曉當然記得，那是唯一一件她覺得自己處理過的重要的案子。
當時廠里要買的那台設備需要從瑞士進口，無論怎麼談價格也不能降，對方工廠態度堅決，說自己的設備質量特別好，值這個價。本來曉曉看怎麼也談不下來，又不能繼續拖下去，已經打算下訂單了，結果設備部的工程師跑過來說，「他們不是說他們質量好嗎？那麼照著咱們給的驗收清單，他們能保證一次驗收就合格嗎？能不能從總價里分出5%做質量獎金，一次通過就全額付，第二次才通過就支付2.5%，三次以上通過就沒有質量獎金了。另外，A零件是易耗品，每年都得換，單買價格還挺貴的，如果設備價格不降的話，能不能一起多送一些A零件？」
曉曉當時就按照工程師的建議去談了，不僅達成了這些條件，甚至比工程師建議的條件更好。當時大家——包括常經理，都夸曉曉談判能力強。曉曉還著實為這件事在心裡得意了一陣子呢。
「曉曉，你完成這個案子後有什麼收穫？」「我在談判時應用了很多剛學的談判技巧，效果特別好，以前我做的案子都太小，沒有機會用這些技巧。這次實際練了一次後，覺得談判能力提升不少。」
「曉曉，你有沒有想過，這個案子中，要達成最後這個結果，最難的是哪個環節？」「當然是談判嘍！」「完成談判的確很難，但是最難的，也是最有價值的，是提出來把部分價款變成質量獎金和多要些A零件作為爭取的目標。在談判過程中，最難的永遠都是設立最佳的可爭取目標，而不是那些完成談判的技巧。如果有下次，你能自己找到最理想的可爭取目標嗎？」
「我不知道這台設備的一次驗收合格對咱們來說這麼重要。」曉曉解釋道。「那麼我能不能說，你並不了解這個案子中對咱們公司最重要的價值都有哪些？當然也不會想到如何調用相應的商務手段去爭取這些價值？」常經理問。曉曉低下頭一言不發。
「我並不是現在來責備你這個案子處理得不好，事實上，你的談判非常成功。我只是想幫你回顧一下這個案子，看看有沒有錯過什麼。」
「你剛才說到了『層次』。真正能提升你層次的是什麼？不是你接觸到的人和事，而是你和這些人或事接觸的時候讓自己的頭腦發生了什麼變化。如果你的腦筋沒有能力篩選並吸收對提升你的思考品質有營養的內容，那你接觸什麼人什麼事都不能讓你更有『層次』。這台設備的採購就是一個例子。你經歷了整個過程，但是如果我們今天沒有做這麼一次談話，你可能就錯過了最能提升你層次的部分。」
「如果你認為談判技巧是最重要的，你會去不斷培養察言觀色的能力，去學心理學，去打磨自己的話術，但是如果你認為自己最缺乏的是設定正確的談判目標的能力，你可能就會去嘗試思考面對一份租車合同，價格無法下降的時候還能爭取到什麼價值？面對一份應急發電機組的柴油採購合同，又會有什麼不同？你思考問題的角度會決定你的努力方向的，明白我的意思嗎？」「明白。」曉曉慢慢地抬起了頭。
「一個間接採購案的商務方案中，採購員能動的腦筋很多，而直接採購中，涉及到的各種因素幾乎都不是採購部自己就能決定的，商務方案中能做的變化也很少，通常也就是做做價格談判。」
「那常經理，您是說做間接採購比直接採購更有前途嗎？」曉曉的眼睛裡直放光。
2 關於前途
「當然不是，」常經理說，「我是說做間接採購沒有你想的那麼low，實際上，間接採購能培養出很多直接採購不容易培養出的本領。」
「間接採購門類眾多，每類都有不同的運營規則，每次都可能有不同的規則，甚至可以說沒什麼規則。一方面，總做沒有規則的事不僅費心費力，而且不容易有積累，但另一方面，沒有規則的事有更大的發揮空間，可以有更多創造性的處理方法。間接採購最能培養的，是處理陌生問題時的應變能力，是『一事一議』的靈活性，是對外界的適應能力。」
「直接採購的案子中，任何一點變化都可能會對整個公司有很大影響，通常需要做很深入的分析，需要和很多部門一起從不同角度評估影響。這種工作狀態一方面會束縛創造性，但另一方面會提高參與者深度分析的能力和與大團隊協作的能力。」
「間接採購人員通常知識面比較廣，但了解得不很深入，直接採購人員的知識往往窄而深。而這兩個方面，你不能說哪個更重要一些，有良好的平衡才是最理想的。」
「最後咱們說說『前途』。『前途』這個東西，有點抽象，但細想想也並非那麼不可捉摸。你如果問直接採購和間接採購誰更有前途，我可能要先問問你，你說的『前途』指什麼？是指在大公司里搏得一個令人羨慕的高位？還是指自己創業開公司然後到納斯達克去敲鐘？還是能著書立說成為某個領域萬人敬仰的專家？這些都應該是大家眼中的『前途』吧？但是這些不同的『前途』，很明顯需要不同的能力和不同的努力方式。」
「說到這裡，曉曉，我問你一個問題啊。」常經理說。
「什麼問題？」曉曉很好奇。
3 一個問題
「如果，咱們把將來自己創業開公司作為『前途』，那麼你覺得直接採購和間接採購，誰更有前途？」常經理問。「是間接採購吧，創業應該最需要的就是適應力和應變能力，對嗎？」曉曉問。常經理笑了笑，什麼話也沒說。